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Bankensteuerung 4.0

Roboter Geld Banksteuerung [© auris - Fotolia.com]

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Die Bankenlandschaft in Deutschland steht vor großen Herausforderungen - das führt nicht selten zu einem Sparkurs der Institute. Ein großer Kostenpunkt: die Steuerungsbereiche. Wie man diese effizienter gestalten kann und welche Aufgaben Roboter dabei übernehmen, weiß Ulrich Goeke von KPMG.

Herr Goeke, wie sind Sie in der Finanzbranche gelandet?

Ich habe mich schon als Kind für alles begeistert, was mit Banken zu tun hat, und mir vorgestellt, später in einer zu arbeiten. Geprägt hat mich da sicherlich mein Vater, der in einer Bank tätig war. Alternativ wäre ich gerne Tischtennis-Profi geworden, doch für eine große Sportlerkarriere hat es nicht gereicht. Also habe ich meinen ganzen Ehrgeiz auf‘s Banking übertragen und in Nürnberg BWL mit Schwerpunkt Investment Banking studiert. Mit zunehmender Erfahrung habe ich dann festgestellt, dass es viel spannender ist, Banken zu beraten als fest für eine zu arbeiten.

Warum?

In einer Linienfunktion ist man in seinem Denken viel eingeschränkter als im Consulting. Berater betrachten ein Problem ganzheitlich und konfrontieren Kunden manchmal auch mit Vorschlägen, die ein Angestellter gar nicht machen könnte oder dürfte.

Innerhalb des Geschäftsbereichs Financial Services sind Sie Partner im Cluster "Risk, Regulatory & Finance". Worauf ist dieser Service spezialisiert?

"Risk, Regulatory & Finance" ist das Gegenstück zum Steuerungsbereich einer Bank, die typischerweise in die Bereiche Risikomanagement, Controlling, Rechnungswesen und Regulatory unterteilt ist. Unsere Hauptaufgabe ist es den Banken im Bereich der Finanzfunktion bei der Umsetzung der regulatorischen Anforderungen zu helfen sowie die Finanzfunktion so effizient wie möglich zu gestalten, da sie – vor allem in großen Geschäftsbanken – sehr hohe Kosten verursacht.

Können Sie das an einem Beispiel veranschaulichen?

Vor zwei Jahren hat das International Accounting Standards Board (IASB) einen neuen Standard eingeführt – die größte Bilanzierungsänderung seit der Einführung der IFRS-Rechnungslegung im Jahr 2004. Es handelt sich dabei um ein Risikovorsorgemodell, das die Ausfallrisiken einer Bank bewertet und damit große Auswirkungen auf ihr Kapital hat. Fragen, mit denen wir uns in diesem Zusammenhang beschäftigen, sind zum Beispiel: Wie stark ist das Kapital unseres Mandanten von dieser Neuerung betroffen? Wächst es oder schmilzt es? Was muss er der Aufsicht melden und welche Maßnahmen muss er ergreifen?

Was sind Ihre Aufgaben als Partner? Wie sieht ein klassischer Arbeitstag aus?

Meine Tage sind – ausgenommen von fixen Terminen – eigentlich nicht planbar. Als Partner leiten mich einerseits die Ad-hoc-Anfragen von Kunden, andererseits die Verantwortung für meine Mitarbeiter. Oft weiß ich morgens noch nicht, was an diesem Tag alles auf mich zukommt. Aber es macht mir großen Spaß, Anfragen aufzunehmen und Projekte voranzutreiben – vor allem, weil man hier bei KPMG nur den Hörer in die Hand nehmen und die richtigen Kollegen finden muss, damit die Sache starten kann.

Sie sind aber auch auf Projekten vor Ort, oder?

Im Moment betreue ich sechs verschiedene Kunden und bin dort regelmäßig vor Ort, sei es nun für Workshops oder Kunden- und Teambesprechungen. Nähe ist für mich ein ganz wichtiger Faktor in der Zusammenarbeit. Ich möchte meine Teams nicht nur fachlich betreuen, sondern mit ihnen auch einen persönlichen Austausch pflegen.

Worauf legen Sie in der Mitarbeiterführung noch Wert?

Ich will unseren Mitarbeitern zeigen, dass sich für die Karriere bei KPMG der Blick über den Tellerrand lohnt. Wenn jemand daran Interesse hat, in unseren anderen Services Tax, Audit und Deal Advisory Erfahrungen zu sammeln, dann helfe ich gerne diesen Wunsch zu ermöglichen. 

Ich unterstütze zudem frühzeitig unsere Mitarbeiter Verantwortung zu übernehmen und sich für Themen stark zu machen, von denen sie überzeugt sind und die ihnen Spaß machen. Der Gestaltungsspielraum den KPMG bietet ist unglaublich groß.

Kommen wir noch einmal auf die Projekte zu sprechen: Welche besonderen Herausforderungen stellen sich Ihnen und Ihren Mitarbeitern?

Spannend wird es immer, wenn es zu einer Frage noch keine Marktmeinung gibt. Dann kann man sich an nichts orientieren, sondern muss selbst aus der Interaktion mit dem Mandanten heraus eine vernünftige Lösung ausarbeiten.

Wir können nie ausblenden, dass Banken einem starken Kostendruck unterliegen. Das wirkt sich auch auf unsere Projekte aus: Wir müssen mit den Ressourcen gut haushalten und die richtigen Leute für die richtigen Jobs finden.

Ein Weg, um Kosten zu sparen, wäre doch die Automatisierung oder Digitalisierung. Welche Rolle spielt sie für Ihre Mandanten?

Seit etwa zwei Jahren merken wir ein wachsendes Interesse an diesen Themen seitens der Banken. Seitdem verbringe ich ca. 30 Prozent meiner Zeit damit, mir zu überlegen, wie man Prozesse im Steuerungsbereich einer Bank mit digitalen Medien und Technologien standardisieren, automatisieren und effizienter gestalten kann. Ein Beispiel wäre Robotics: Ein Roboter kann genauso auf der Anwendungsoberfläche arbeiten wie ein Mensch und dort zum Beispiel Daten in eine Maske eingeben. Anfragen dieser Art häufen sich – ich bin davon überzeugt, dass unser Projektportfolio nächstes Jahr sehr viele Digitalisierungsthemen beinhalten wird.

Gibt es noch andere Trends, die den Finanzmarkt der Zukunft bestimmen werden?

Ich glaube, dass uns noch eine weitere Konsolidierungswelle bevorsteht. Nur so können die Banken Größeneffekte schaffen und die Kosten im Steuerungsbereich weiter senken.

Angenommen, ich möchte in Ihrem Team arbeiten. Welche Eigenschaften würden Sie von mir erwarten?

Wichtig ist mir, dass Bewerber logisch denken, offen kommunizieren, Teamgeist haben und Spaß an Veränderungen mitbringen. Außerdem sollten sie sich gerne in neue Themen einarbeiten.

Ist Erfahrung im Bankenwesen auch eine Voraussetzung?

Nein, nicht zwingend – genauso wenig wie ein BWL-Studium. Bei uns arbeiten zum Beispiel auch viele Juristen, Volkswirte, Mathematiker, Physiker und Sozialwissenschaftler.

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