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Strategieberatung ohne Beraterdasein

Exit Ausgang Flucht Kündigung(© Joshua Rainey - Fotolia.com)

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Pakistan, China, Ukraine: Als Detecon-Berater reiste Dennis Eggert um die Welt. Auch nach seinem Wechsel zur Telekom arbeitet er international – nämlich an der Europastrategie des Konzerns. Wie sich die Arbeit in den beiden Unternehmen unterscheidet und warum man zum Exit keine Generalaussagen treffen kann, berichtet er im Interview.

Dennis, lass uns doch erst einmal über deine Zeit bei der Detecon sprechen. Warum hast du dich für den Einstieg als Berater entschieden?

Als Volkswirt lag die Beratung einfach nah. Eine mögliche Alternative wäre noch die akademische Karriere gewesen, doch dass ich diesen Weg nicht einschlage, war mir relativ schnell klar. Über einen Kontakt an der Uni habe ich dann meinen zukünftigen Boss kennengelernt und kam mit ihm ins Gespräch. Wir waren uns sehr schnell einig, dass es zwischen uns passt, und so hatte ich schon ein halbes Jahr vor meinem Studienabschluss den Vertrag mit der Detecon auf dem Tisch.

Überzeugt hat mich an der Detecon die Mischung aus internationalem und lokalem Geschäft. Die Detecon fungiert einerseits als eine Art Inhouse Consulting für die Deutsche Telekom: Das heißt, man unterstützt den Mutterkonzern projektmäßig, wo immer es gefordert ist. Andererseits ist die Detecon auf dem globalen, externen Markt unterwegs und pitcht bei Projekten mit allen anderen bekannten Beratungen. Diesen Mix fand ich sehr spannend und habe mich deshalb auch gar nicht mehr weiter umgeschaut.

Haben sich deine Erwartungen denn erfüllt?

Als Berater bei der Detecon habe ich sehr spannende Projekte zur Unternehmensstrategieentwicklung im Ausland betreut – ich war zum Beispiel in Pakistan, der Ukraine und für ein halbes Jahr in China. So viel Internationalität, gerade für Berufseinsteiger, bietet kaum eine andere Beratung, denn die haben in der Regel eigene Offices vor Ort. Allerdings bin ich durch diese Projekte sehr auf die globale Schiene gerate. Für meine Kollegen und meinen Chef lag es nahe, dass ich als nächstes Projekt wieder etwas im Ausland mache – in meinem Fall wäre das Saudi-Arabien gewesen.

Und das kam für dich nicht in Frage?

Wenn man ein Detecon-Projekt im Ausland betreut, fliegt man üblicherweise nur alle paar Wochen nach Hause – und nicht jeden Donnerstagabend, wie das im Consulting normalerweise der Fall ist. Das hat mir gut gepasst, denn meine Frau hat damals noch ihren MBA in den USA gemacht und so waren wir beide in der Welt unterwegs. Nach zwei Jahren stand dann allerdings unsere Hochzeit bevor und wir machten uns Gedanken zur Familienplanung. Deshalb habe ich mich dazu entschieden, den eingeschlagenen Weg bei der Detecon mittel- bis langfristig nicht weiter zu verfolgen. Schnell fand ich dann ein sehr passendes Angebot bei der Deutschen Telekom: Es bot mir die Möglichkeit, dass Thema Strategieentwicklung weiterzuverfolgen und auch die internationale Perspektive zu behalten.

Strategieentwicklung im internationalen Geschäft – was bedeutet das ganz konkret?

Wir sind das Headquarter für die 12 europäischen Landesgesellschaften der Telekom außerhalb Deutschlands. In den letzten sechs Jahren habe ich, obwohl es die gleiche Position ist, schon ganz verschiedene Jobs gemacht, denn die Strategie und deren Umsetzung wechselt je nach Vorstand und Ausrichtung. Zum größten Teil beschäftige ich mich aber mit dem Transformationsprogramm-Management. Ich setze also die Strategie, die der globale CEO ausgibt, für Europa in die Tat um. Im Moment beschäftigen wir uns zum Beispiel sehr viel mit Digitalisierung, die für die Telekom natürlich nicht neu ist. Doch auch wenn wir da schon ganz schön weit sind, fragt sich unser europäisches Leader-Team trotzdem: Was heißt Digitalisierung eigentlich? Wissen wir das, verstehen wir das überhaupt als 40-, 50-jährige Manager? Sie dabei zu unterstützen und entsprechende Aktivitäten aufzusetzen ist Teil meiner Aufgabe.

Wie helfen dir die Erfahrungen als Berater heute in deinem Job?

In Beratungsprojekten lernt man natürlich unglaublich viel und schnell. Man hat alle drei Monate ein anderes Umfeld, andere Kollegen und andere Fragestellungen zu Themen, die man im Zweifel noch nicht kannte und sich dann schnell erarbeiten muss. Daran wächst man natürlich als Person ungemein – zumal man immer auf ein Projekt gesetzt wird, das nochmal herausfordernder ist als das vorherige. Mein heutiger Job ist immer noch sehr beratungsnah und projektlastig. Ich habe keine Linientätigkeit, wo ich immer das Gleiche mache und das auch noch die nächsten zehn Jahre machen werde. Aber natürlich bin ich bei der Telekom freier. Auch hier arbeite ich manchmal bis in die Nacht oder mal am Samstag oder Sonntag. Dafür war es mir aber zum Beispiel gestern möglich, um drei zuhause zu sein, um mit den Kindern in den Zirkus zu gehen.

Ist der Wechsel von der Detecon zur Telekom denn ein übliches Modell?

In gewisser Weise ist das ein natürlicher Lauf der Dinge, wie ja auch externe Berater häufig zu ihren Kunden wechseln. Man hat sich ja in seiner Arbeit schon bewiesen, man kennt die Thematik. Der Weg von der Detecon zur Telekom ist aber keineswegs exklusiv und auch nicht so angelegt. Viele meiner Ex-Kollegen sind zu anderen Inhouse-Beratungen gegangen, andere haben ein Start-up gegründet. Genauso gibt es Leute, die 30 Jahre bei der Detecon arbeiten und damit happy sind. Als Consultant kann man seine Karriere sehr individuell gestalten. Aber welche Projekte man sich sichert, welche man nicht bekommt, wie man sich aufstellt und entwickelt, das liegt in der eigenen Verantwortung. Und genauso eigenverantwortlich muss man entscheiden, wann es Zeit für den Exit ist.

Würdest du deinen Wechsel rückblickend als Karrieresprung werten?

Im Moment des Wechsels war das ein Sprung, auch gehaltstechnisch. In den vergangenen Jahren habe ich mich zudem stetig weiterentwickeln können, bin enorm gewachsen und habe vieles gelernt. Allerdings fällt es in einem Konzern schwerer, weiter in der Hierarchie aufzusteigen, als das in der Beratung der Fall wäre. Dort liegt es in der Natur der Organisation, dass man in hoher Frequenz immer komplexere Projekte leitet. Natürlich arbeite ich hier bei der Telekom immer wieder mit Leuten zusammen, die weniger Erfahrung haben als ich und die ich dann anleite – aber es ist eben keine formale Teamleitung. Das ist also ein Teil einer Lernkurve, den ich durch meinen Wechsel nach drei Jahren verpasst habe und im aktuellen Setting nicht so rapide durchlaufe. Das ist auch völlig ok für mich, denn im Konzern ergeben sich für mich durch die langfristige Sicht auf die Dinge viele andere Chancen: zum Beispiel die langfristige Begleitung der Strategieumsetzung und der langfristige Aufbau eines internationalen Netzwerks.

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