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Organisations- und Prozessberatung

Quelle: freeimages.com, Autor: svilen001

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Das Ziel der Organisations- und Prozessberatung ist es, die Leistungs- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen durch die Gestaltung von Prozessen (Ablauforganisation) und Strukturen (Aufbauorganisation) zu verbessern.

Orientierte man sich über Jahrzehnte hinweg am Grundsatz, dass die Struktur der Strategie folgen müsse (Chandler, 1962: structure follows strategy), gilt heute der Leitgedanke, dass Prozesse als zentrale Schnittstelle zwischen Strategie und Struktur (Aufbauorganisation) zu betrachten sind (processes follow strategy, structure follows processes).

Abgrenzung zu anderen klassischen Beratungsbereichen

Im Unterschied zur Strategieberatung (Überprüfung und Gestaltung von Geschäftsfeldern – also Produkt-Markt-Kombinationen – und Geschäftsmodellen) bewegt sich die Organisations- und Prozessberatung innerhalb gegebener Potenziale und konzentriert sich auf Operations und Performance. Die Leitfrage in der Organisations- und Prozessberatung besteht darin, wie definierte Dienst- oder Sachleistungen effizienter oder flexibler produziert werden können. Die Strategie ist folglich in der Regel Aufsetz- und Ausgangspunkt für die Organisations- und Prozessberatung.
 
Im Unterschied zur IT-Beratung (Überprüfung und Gestaltung von Architekturen, Systemen und Applikationen) kommt die Organisations- und Prozessberatung in erster Linie von der Business-Seite, das heißt sie definiert Geschäftsanforderungen an die IT. Insofern ist die IT Enabler für effiziente Strukturen und Abläufe und sollte demnach auf dem Organisations- und Prozesskonzept aufsetzen. In der Praxis dominiert häufig der IT-Bereich, was auf seine Verankerung in der Unternehmensleitung (CIO) und sein Investitionsvolumen zurückzuführen ist. Sachlich gesehen sind allerdings Applikationen, Daten und Prozesse in einer automatisierten Welt nur Ausdruck unterschiedlicher Sichtweisen, also hochgradig interdependent; diese Arbeitsfelder rücken immer enger zusammen.
 
Im Unterschied zur Human-Resources-Beratung (Überprüfung und Gestaltung der Soft Factors wie Personalbedarfsplanung, -selektion, -entwicklung, -beurteilung, -vergütung etc.) ist die Organisations- und Prozessberatung auf die Hard Factors gerichtet. Insofern liefert die Organisations- und Prozessberatung die Anforderungen an Mitarbeiter wie an HR-Konzepte. Aber auch für Organisations- und Prozessberater steht der Mensch im Mit- telpunkt, denn trotz aller Automatisierung gilt nach wie vor: "People make it happen" – durch Kompetenz, Partnerschaftlichkeit und Innovationsfähigkeit, Vertrauen, Wertschätzung und Verbindlichkeit. Bei der Detecon beispielsweise sind daher auch beide Beratungsbereiche "unter einem Dach" zusammengefasst (Operations & Performance).

Typische Fragestellungen

Als Berater der Organisations- und Prozessberatung muss man Antworten auf Fragestellungen finden, die diejenigen Unternehmen weltweit bewegen, deren Geschäftsprozesse wesentlich von ICT (Informations- und Kommunikationstechnologie) abhängen:

  • Welche Prozesse sind erfolgskritisch?
  • Welche Anforderungen müssen sie erfüllen?
  • Welche Effektivitätsgewinne lassen sich (langfristig) mit Prozessautomatisierung erzielen?
  • Ist es infolge der Konvergenz von Technologien und Produkten immer noch sinnvoll und zeitgemäß, spartenspezifische, ja sogar produktspezifische Prozesse zu designen?
  • Läuft nicht der Trend zur Modularisierung von Produkten und Produktionselementen auch auf eine Modularisierung von Prozessen hinaus, deren Module dann jeweils im Bedarfsfalle aktiviert werden?
  • Hat dies nicht weitreichende Konsequenzen hinsichtlich Reorganisation, Transformation und Change? Diese könnten die einheitliche Gestaltung der Prozesse in den fachlich funktionalen Domänen, die prozessorientierte Unternehmensstrukturierung und damit die Horizontalisierung bisher vertikaler Konzernstrukturen sowie die Beeinflussung der Soft Factors (Staff Style, Skills, Superordinate Goals) sein.

Herausforderungen in diesem Beratungsbereich

Im Bereich der Organisations- und Prozessberatung kommt es sehr wesentlich auf ein Gleichgewicht von Konzeptions- und Umsetzungsstärke an. Das Big Picture für Unternehmensstrukturen und Prozessarchitekturen ist ebenso wichtig wie die Implementierung und Realisierung eben dieser Architekturen in konkreten Abläufen und Verantwortungs- bereichen bis hin zu einzelnen Stellenbeschreibungen. Dabei muss stets eine Brücke geschlagen werden von der theoretisch-konzeptionellen Ideallinie hin zur Machbarkeit. Außerdem ist es von zunehmender Bedeutung, den Nutzen der Organisations- und Prozessberatung nicht nur qualitativ zu erläutern, sondern auch quantitativ (möglichst mit Wirkung auf CAPEX, OPEX, EBIT etc.) nachzuweisen.

Einstieg in die Organisations- und Prozessberatung

Eine Spezialisierung auf Organisations- und Prozessthemen im Studium erscheint von Vorteil für den Einstieg. Ausschlaggebender sind jedoch eher persönliche Entwicklungen (Freude an Verantwortung im Team, Praktika während des Studiums, Auslandsaufenthalte, Mobilität und Flexibilität etc.). Ein häufig gewählter Einstieg besteht in der praxisverbundenen Diplomarbeit in einer Organisations- und Prozessberatung mit anschließender Übernahmeoption. Diese Möglichkeit bieten viele Beratungen.

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