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Anerkennung motiviert stärker als ein Bonus

Geschenke, Vorteile, Bonus [Quelle: tempus corporate, Getty Images]

Quelle: tempus corporate, Getty Images

Wer Mitarbeiter ernst nimmt und einbezieht, spornt sie zu Höchstleistungen an und schafft Besonderes, sagt Wirtschaftspsychologe Rüdiger Hossiep. Boni können das nicht.

ZEIT ONLINE: Nicht nur Banken zahlen Boni, auch andere Unternehmen, etwa aus dem Handel, treiben ihre Mitarbeiter dadurch an. Das Prinzip: Wer mehr leistet, erhält mehr Lohn. Warum soll das grundsätzlich schlecht sein?

Rüdiger Hossiep: Boni lassen die Mitarbeiter häufig das Falsche tun. Das kann den Kunden schaden, etwa wenn Banken ihren Vertriebsmitarbeitern eine Provision für den Verkauf von Fondsanteilen oder Versicherungspolicen gewähren, die der Sparer gar nicht braucht. Es kann aber auch zum Nachteil der Unternehmen sein. Manche Baumärkte beispielsweise gewähren ihren Abteilungsleitern Boni, die abhängig sind vom Umsatz im Verhältnis zur Verkaufsfläche. Erst einmal klingt das plausibel: Wer viel verkauft, bekommt viel Geld, aber weil eine Abteilung mit wenig Verkaufsfläche gar nicht so viel verkaufen kann wie ein größerer Bereich, wird der Bonus damit in Beziehung gesetzt. Tatsächlich ist die Wirkung aber ganz anders als erhofft. Die Abteilungen haben ihre Verkaufsflächen verkleinert, riesige Warteflächen eingerichtet oder Ware nach draußen vor den Eingang gestellt. Relativ zur kleineren Fläche stieg der Umsatz; also wurden dicke Boni gezahlt. Der Gesamtumsatz aber ging zurück. Wir wissen seit 20 Jahren, dass Bonussysteme solche Fehlanreize auslösen.

ZEIT ONLINE: Vielleicht müsste man sie nur richtig gestalten, um Fehlanreize zu verhindern.

Hossiep: Das wird schnell viel zu kompliziert. Ich hatte vor einiger Zeit mit einer großen Versicherung zu tun, die ein bestimmtes variables Vergütungssystem in ihr gesamtes Bonus- und Kompetenzbeurteilungssystem integrieren wollte. Das ganze war furchtbar kompliziert, ein Riesenaufwand für alle Beteiligten. Ich habe vorgeschlagen, alles abzuschaffen und ein neues Verfahren einzuführen, das etwa fünf Prozent des Gesamtaufwands verursacht hätte. Aber in dem Unternehmen verhandeln Arbeitgeber und Arbeitnehmer seit mehreren Jahren über das bestehende System, die Ausnahmen und Einzelfallregelungen sind in diesem Prozess langsam gewachsen. Die Leute merken zwar, dass das Ganze nicht funktioniert, aber das ist wie mit dem deutschen Steuerrecht: Sie kommen aus der Sache nicht mehr heraus.

ZEIT ONLINE: Aber wie soll es funktionieren, dass ein Unternehmen Zielvereinbarungen mit seinen Mitarbeitern abschließt, ohne das Erfüllen der Ziele zu entlohnen?

Hossiep:Die besten Dinge im Leben kosten nichts. Die reine Anerkennung kann stärker motivieren als ein Bonus. Ich weiß von einem großen Energieversorger, der seit zwei Jahren die Zielvereinbarungen abgekoppelt hat vom Entgelt der Mitarbeiter. Es klappt.

ZEIT ONLINE: Als Wirtschaftspsychologe befragen Sie Mitarbeiter von Finanzdienstleistern und anderen Unternehmen in standardisierten Tests danach, wie zufrieden sie mit ihrem Arbeitsplatz sind. Ihre These, dass Anerkennung der beste Lohn ist, könnte von den Ergebnissen untermauert werden, die eine schwäbische Raiffeisenbank im Test erzielte. Was ist das Besondere dieser Bank?

Hossiep: Das war die Raiffeisenbank in Ichenhausen, die tatsächlich völlig außergewöhnlich abgeschnitten hat. Unter den mehr als 100 Unternehmen, die wir bislang untersucht haben, habe ich nie ein auch nur annähernd so gutes Ergebnis gefunden. Die Bank wird von ihren Mitarbeitern in allen Bereichen als überdurchschnittlich gut bewertet: Das Verhalten der Vorgesetzten wird gelobt, die Motivation der Belegschaft ist hoch, die Kommunikations- und Entscheidungswege gelten als vorbildlich. Es herrscht ein Geist der Freundlichkeit und Zugewandtheit im Umgang mit sich und anderen, das kann man auch spüren, wenn man die Bank besucht. Die Mitarbeiter fühlen sich ernst genommen und anerkannt – deshalb sind sie auch besonders zufrieden mit den Dingen, um die es in ihrem Institut objektiv betrachtet schlechter bestellt ist als anderswo, zum Beispiel mit ihren Aufstiegschancen. So gut wie niemand will diese Bank verlassen.

ZEIT ONLINE: Die Geschäfte laufen nicht zwangsläufig gut, wenn alle sich besonders wohlfühlen.

Hossiep: Nein, aber ums bloße Wohlfühlen geht es auch nicht. In der Bank herrscht ein Klima, das Leistung verlangt – aber gute Leistungen werden eben durch Anerkennung und durch das gute Miteinander gefördert, nicht durch Boni. Die Fixgehälter sind in Ichenhausen höher als anderswo, aber Leistungsprämien gibt es nicht.

ZEIT ONLINE: In einer kleinen Bank wie in Ichenhausen mag das klappen. Aber ist das Prinzip auch übertragbar?

Hossiep: Ja. Es gibt genug ländliche Sparkassen und genossenschaftliche Institute, die zeigen, dass es mit Boni nicht funktioniert. Ihre Zahlen sind schlecht, sie müssen fusionieren. Oder andersherum: Die Geschäfte laufen glänzend, aber das Betriebsklima ist schlecht, die Leute sind sehr unzufrieden.

ZEIT ONLINE: Das sind kleine Banken. Was ist mit den großen?

Hossiep:Entscheidend für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und den Erfolg der Bank ist immer der direkte Vorgesetzte, das gilt auch in Filialen von Großbanken, ob das nun die Commerzbank ist oder die Deutsche Bank.

ZEIT ONLINE: Sie reden vom Filialgeschäft. Was ist mit den Investmentbankern, deren Boni in der Krise besonders in der Kritik standen? Die sind wohl kaum durch Anerkennung zu motivieren.

Hossiep: Im Retailbereich hat das Bankgeschäft sehr viel mit Vertrauen zu tun. Der Kunde möchte einen persönlichen Ansprechpartner haben, nicht in einem Callcenter landen, das Hunderte oder Tausende Kilometer entfernt ist. Im Investmentbanking ist die Mentalität der Leute eine völlig andere, das Geschäft ist eher angelsächsisch geprägt. Da geht es um schnellen Erfolg, darum, im Ranking der Kollegen möglichst weit oben zu stehen, um Zahlen. Mit Inhalten hat das nichts mehr zu tun. Das hängt auch mit den Mechanismen der Börse zusammen. Viele Leute machen jeden Unfug mit, weil sie schnell gute Zahlen liefern müssen. Vor Jahren dienten dem Vorstand mancher börsennotierten Banken die 14-Tages-Zahlen als Basis fürs Geschäft – heute werden die Zahlen zweimal am Tag abgerufen, obwohl die Sau vom Wiegen auch nicht fetter wird. Eine höhere Identifikation mit der Firma und bessere Leistungen erreicht man durch solche Zahlenspiele mittel- und langfristig aber nicht, im Gegenteil.

 © ZEIT ONLINE (Zur Original-Version des Artikels)

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