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Zerstreuter Professor -das war einmal

Ordner, Ordnung, Professor, Beratung, Management, Quelle: sxc.hu, Autor: forwardcom

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Der Züricher Ökonom Ernst Fehr lässt seine Arbeitsabläufe von Unternehmensberatern optimieren.

 Ernst Fehr ist ein knappes Gut. Darauf deuten nicht nur die Papierstapel auf seinem überfüllten Schreibtisch hin. Seinen Besucher empfängt der Ökonomie-Professor während der Mittagspause über einer Plastikbox Sushi. "Ich bin etwas unter Zeitdruck", entschuldigt sich der Österreicher, der in Zürich arbeitet.
 
 Vorsichtig tunkt er den rohen Fisch mit den Stäbchen in die Sojasoße, dabei erzählt er von seinen Zeitnöten - und davon, wie er sie mit wissenschaftlicher Akribie in den Griff bekommen will. Um sich und seine Arbeit besser zu organisieren, hat sich Fehr Rat bei Unternehmensberatern geholt und eine Forschungsmanagerin eingestellt.
 
 Der 53-jährige Experimentalökonom ist einer der international angesehensten europäischen Wirtschaftswissenschaftler. Er leitet einen der größten und produktivsten Lehrstühle für Volkswirtschaftslehre im deutschsprachigen Raum: 20 Wissenschaftler arbeiten in seinem Team, rund 5.000 Probanden schleusen sie jedes Jahr durch das Forschungslabor, in dem Technik im Wert von über drei Millionen Euro steht.
 
 Verhaltensorientierte Wirtschaftsforschung ist Fehrs Spezialgebiet. Zu seinem Team gehören neben Ökonomen auch Psychologen und Hirnforscher. Nur in wenigen Laboren auf der Welt sind diese Disziplinen so eng vereint wie hier. Regelmäßig erscheinen Forschungsergebnisse des Teams in den angesehensten Fachzeitschriften der Welt.

Die Grundlagen des menschlichen Verhaltens will Fehr entschlüsseln - wann und warum verhalten wir uns mal fair und mal egoistisch, wann vertrauen wir einander, und wie gierig sind wir, wenn plötzlich ein finanzieller Gewinn winkt?
 
 Doch sein wissenschaftlicher Erfolg wurde für ihn immer mehr zu einem Problem: Dutzende Projekte laufen gleichzeitig - wie soll er noch den Überblick behalten, welches sich in welchem Stadium befindet? Bei welchem Projekt muss er einem Co-Autor auf die Füße treten? Wo müssen Änderungswünsche von Gutachtern eingearbeitet werden? Und welche Daten aus Experimenten warten schon viel zu lange darauf, endlich einmal ausgewertet zu werden?
 
 Immer häufiger hatte Fehr das Gefühl, das alles wachse ihm über den Kopf - bis er schließlich professionelle Hilfe suchte. Er holte sich Unternehmensberater ins Haus: Die Experten der Schweizer Consultingfirma Walkerproject entwickelten ein professionelles Konzept zum Management des Lehrstuhls.
 
 "Ein Ziel ist ein vollständig computerisierter, im Intranet einsehbarer Ablaufplan von wissenschaftlichen Projekten", sagt Fehr. Mit einem Mausklick möchte er einen Überblick bekommen können, in welchem Stadium sich welches Forschungsprojekt gerade befindet - um dann entscheiden zu können, wann und wo er eingreifen muss.
 
 Als Erstes zerlegten die Berater den wissenschaftlichen Produktionsprozess in viele Einzelschritte, von der Bildung der Hypothese bis zur Veröffentlichung der Ergebnisse in Fachzeitschriften. Keine leichte Aufgabe, berichtet Andrea Hummler von Walkerproject - schließlich lebt Forschung auch von Freiräumen zur Ideenfindung und zum individuellen Arbeiten. Tatsächlich sind die Berater auch an Grenzen gestoßen. So hatten sie zunächst vorgeschlagen, feste Regeln zur Kontrolle der geleisteten Arbeit einzuführen. Diese Idee aber ließen sie dann doch lieber fallen. "Zeitdruck und Kontrolle passen nur bedingt zur Forschungskultur", sagt Hummler im Rückblick. Allerdings gibt es künftig für jedes Projekt Termine, an denen die Forscher ihren Kollegen die bisherige Leistung strukturiert präsentieren müssen.
 
 "Wissenschaft ist ein unglaublich arbeitsintensiver Prozess", sagt Fehr. "Man kann nur wenige Arbeiten outsourcen." Chefs von Großkonzernen hätten es da leichter: Sie müssten sich nicht um jede Abteilung kümmern, sondern nur deren globale Ergebnisse im Blick behalten. "Ich bin bei unseren Forschungsprojekten direkt engagiert. Das wäre so, als wenn ein Unternehmenschef auch noch die Buchhaltung und die Kundenwerbung machen müsste."
 
 Seine Zeit, weiß Fehr, ist dabei die mit Abstand knappste Ressource. Früher habe er mit seinen Mitarbeitern wichtige Dinge beim Mittagessen besprochen. Die Forschungsarbeit sei damals eher informell gewesen, vieles habe sich spontan ergeben. "Das geht mit 20 Leuten nicht mehr", sagt Fehr. Der kreative Austausch zwischen den Wissenschaftlern würde unter der straffen Organisation des Forschungsprozesses jedoch nicht leiden. "Aber es gibt jetzt eine Struktur."
 
 Bis zum Jahresende sollen alle Ideen der Berater umgesetzt sein. Dafür hat Fehr eine eigene Forschungsmanagerin eingestellt: Helen Bernhard, eine ehemalige Doktorandin, die er bei der Schweizer Großbank Credit Suisse abwarb. Leichtgefallen ist ihr der Wechsel von der Wirtschaft zurück an die Uni nicht. "Ich war zwar eine gute Forscherin, aber ich wusste immer, dass ich eigentlich eine bessere Managerin bin", sagt sie. Doch das Angebot von Fehr habe sie einfach nicht abschlagen können: "Es ist die einmalige Möglichkeit, Forschung und Management miteinander zu verbinden", sagt Bernhard.
 
 Die ersten Erfahrungen sind positiv, berichten Fehrs Mitarbeiter. "Der ganze Lehrstuhl profitiert davon", sagt Oberassistent Daniel Schunk. Da der Forschungsprozess dokumentiert werde, sei es für alle Beteiligten viel einfacher, sich die notwendigen Informationen zu besorgen. Außerdem sei ein großer Anreiz zur Selbstdisziplin geschaffen worden. "Man kann Professor Fehr zum Beispiel nur dann zu einem Gespräch treffen, wenn man nachweist, dass man sich darauf gut vorbereitet hat." So würden die Meetings für beide Seiten viel produktiver. Früher, ergänzt Bernhard, habe man oft gar nicht gewusst, ob eine Sitzung überhaupt stattfinde - "jetzt ist die Disziplin in Meetings am Lehrstuhl bereits viel größer geworden".
 
 Nicht alle neuen Ideen aber begeisterten Fehrs Mitarbeiter rundum. Große Skepsis gab es anfangs gegenüber den neuen Zielvereinbarungen, die Fehr mit jedem seiner Wissenschaftler trifft. Darin verpflichtet er das Forschungspersonal auf konkrete, messbare Ergebnisse - zum Beispiel auf klare Fristen, bis wann ein Beitrag für eine wissenschaftliche Publikation fertig sein muss. Und in der Lehre ist es jetzt für jeden Mitarbeiter Pflicht, mindestens drei Studenten bei ihren Bachelor- oder Master-Arbeiten zu betreuen. "Wir sind bei der Beurteilung aber flexibel und akzeptieren eine Zielabweichung, wenn sie gut begründet ist", sagt die neue Forschungsmanagerin Bernhard.
 
 Solch eine straffe Lehrstuhl-Organisation ist in der Volkswirtschaftslehre ein Novum - anders als in den Naturwissenschaften, vor allem in der medizinischen Forschung. Aber Beraterin Hummler ist überzeugt: "Auch die Forschung in den Sozialwissenschaften kann man in einen Prozess gießen."
 
 Die Uni Zürich unterstützt Fehrs Organisationsreform mit mehreren Zehntausend Franken. Fehr überzeugte die Hochschulleitung mit dem Argument, diese Investition mache sich auch für die Uni bezahlt. Schließlich profitiere doch die Reputation der Hochschule davon, wenn er seinen wissenschaftlichen Output steigern könne.
 
 Bei der Auswahl der Berater prüfte er mehrere Alternativen: eine Firma wollte Fehr ein persönliches Coaching verkaufen - diese "Psychologen", wie er es nennt, überzeugten ihn aber nicht. Den Zuschlag erhielten jene Berater, die nicht ihn, sondern die Arbeitsabläufe des Lehrstuhls verändern wollten.
 
 Fehr räumt allerdings freimütig ein, dass er Teil des Problems ist. "Ich habe extrem hohe Ansprüche an die Forschung und möchte nur Projekte machen, die wirklich spitze sind." Damit das gelingt, will Fehr bei allen wichtigen Forschungsarbeiten möglichst nahe am Ball bleiben. Auch, weil er Anhänger der alten Handwerkstradition ist, wo der Meister noch selbst Hand anlegt. Nur noch ein Wissenschaftsmanager zu sein, das wäre nichts für ihn. "Da würde ich das Geld besorgen, und die anderen hätten den intellektuellen Spaß."

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