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Team Meeting Zusammenarbeit [Quelle: Unsplash.com, Štefan Štefančík]

Quelle: Unsplash.com, Štefan Štefančík

Teamwork ist schön und gut, um alte Probleme zu lösen und neue Ideen zu entwickeln. Doch inzwischen warnen Experten vor Kollaborationswahn. Und auch Manager stellen fest: Zu viel Zusammenarbeit macht Mitarbeiter dumm, faul und verlogen.

Wo und wie Jeremy Faro arbeitet, hängt von der Tageszeit ab. Morgens ist er meist zu Hause, in seinem Arbeitszimmer, sitzt an einem Schreibtisch aus massivem, dunklem Holz und blickt über den Bildschirmrand hinaus ins Grüne. Später arbeitet er häufig in der Bibliothek der Universität. Und manchmal zieht er nachmittags noch einmal um, in eines der zahlreichen Cafés rund um den Campus. Nur eines bleibt in Faros Alltag immer gleich: Er arbeitet alleine.

Jeremy Faro hat keinen Vorgesetzten und keine Kollegen, keine Assistenten und Referenten, keine Hospitanten und Praktikanten. Und das ist auch gut so, findet er: "In meinem Arbeitsalltag gibt es nur wenige Störungen oder Unterbrechungen. Ich muss mich mit niemandem absprechen, kann arbeiten, wann und wo ich will."

Faro ist kein nerdiger Programmierer, kein selbstständiger Steuerprüfer – Berufe, in denen eine Vorliebe für einsame, konzentrierte Akkuratesse gewissermaßen Kernkompetenz ist. Stattdessen erfindet der 43-jährige Amerikaner aus der Harvard-Stadt Cambridge Namen. Für Start-ups. Für taiwanische Bäckereien. Oder für ein neues Konzept der Supermarktkette Target.

Auf seine besten Ideen kommt er in stillen, einsamen Momenten. Neulich, als er wieder mal in seinem Arbeitszimmer saß und über den Namen für ein Start-up nachdachte, das den Kunden Trinkwasser in Flaschen nach Hause liefern will, fiel ihm plötzlich das Wort "Pronteau" ein. Das italienische "sofort", kombiniert mit dem französischen Wasser – das klingt tatsächlich perfekt, nach wert haltiger Schnelligkeit.

Geistesblitz, Eingebung, Intuition? Eigentlich hat die Moderne das klassische Vokabular der romantischen Genieästhetik längst entsorgt. Sich selbst inspirieren, sein eigener, ideenreicher Sparringspartner sein – wo gibt es so was denn heute noch? Machen uns Personaler und Recruiter nicht jeden Tag weis, dass Kreativität vor allem dort gedeiht, wo Diversität blüht? Wo viele unterschiedliche Charaktere zusammentreffen, sich Mitarbeiter im Brainstorming übertrumpfen?

Faro hat niemanden, mit dem er sich während der Arbeitszeit austauscht oder misst, in einer Konferenz oder beim Mittagessen, beim spontanen Treffen am Kaffeeautomaten oder im Gewusel des Großraumbüros. Er kennt keine Jours fixes, die Kreativität generieren sollen, keine offenen Runden, in denen die Gedankenfreiheit in Umlauf gebracht wird. Faro ist mit sich selbst im Gespräch, genießt die Isolation – und ist damit erfolgreich. Wird Schwarmintelligenz überschätzt? Entstehen die zündenden Ideen vielleicht gar nicht im Kollektiv? Und vor allem: Ist Teamwork am Ende nur ein Euphemismus der Mittelmäßigen für gemeinsam produzierten Durchschnitt?

Tatsächlich diskutieren Psychologen und Organisationsforscher derzeit leidenschaftlich über Sinn und Unsinn der ökonomisch motivierten Rudelbildung. Eine Reihe neuer Studien entzaubert den Mythos des Mannschaftsgeistes. Gute Kooperation war zwar noch nie so wichtig wie heute. Doch gleichzeitig verspricht Teamarbeit oft keine optimalen Lösungen. Sondern einen Haufen Ärger und Probleme.

Wie die Ochsen

Ehrgeizlinge und Faulenzer, Enthusiasten und Gelangweilte, Zahlennerds und Gefühlsmenschen: Die Arbeitswelt zwingt die unterschiedlichsten Typen zur Zusammenarbeit. Und erst wenn sie sich zusammenraufen, werden aus Vorhaben Erfolge, da sind sich Forscher und Unternehmer einig: Große Herausforderungen kann niemand allein meistern. Disruption braucht Kooperation. Es braucht viele Perspektiven und diverses Fachwissen, um in einer komplexen Geschäftswelt bestehen zu können. Oder anders: Es braucht ein starkes Team.

Das Wort stammt aus dem Englischen. Im 12. Jahrhundert beschrieb es eine größere Zahl an Zugtieren, Ochsen zum Beispiel. Und so wie die Tiere, die Bauern vor ihre Karren spannten, sollen heute die Mitarbeiter gemeinsam an einem Strang ziehen, um die Ziele ihres Arbeitgebers zu erreichen. Entsprechend definiert der Duden ein Team als "Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten".

Klingt gut. Aber schon nicht mehr ganz so überzeugend, wenn man weiß, dass der Siegeszug des Teamgedankens mit dem Siegeszug der Großraumbüros in den Siebzigerjahren einherging. Die wabenförmigen Bürozellen veränderten nicht nur die Architektur der Arbeitswelt, sondern auch die Art der Kooperation. Von nun an war der Austausch im Kollegenkreis eher Regel als Ausnahme, eher gewünscht als verpönt, eher Weg als Ziel. Statt einsam vor sich hinzubrüten, sollten Mitarbeiter möglichst viel gemeinsam planen und besprechen. Zusammen, so das Versprechen, kommen alle auf bessere Ideen. Zur Religion moderner Personalführung wurde Teamwork durch das Internet. Seit sich über alle Ländergrenzen hinweg online Personen vernetzen, die sich offline noch nie begegnet sind, um lizenzfreie Software zu programmieren, Wikipedia-Artikel zu editieren oder Diktatoren zu diffamieren, ist der Gedanke der Sozialität geadelt – und auch aus Organisation und Management nicht mehr wegzudenken: Intelligente Teilchen formieren sich zur Weisheit der Masse – was für die Entwicklung von Software gut ist, kann für die Zusammenarbeit von Kollegen unmöglich schlecht sein. "Egal, wie brillant Ihre Gedanken oder Ihre Strategie auch sein mögen, als Einzelkämpfer verlieren Sie gegen ein Team", sagt LinkedIn-Gründer Reid Hoffman. Und Basketballlegende Michael Jordan findet: "Talent gewinnt Spiele. Aber Teamwork gewinnt die Meisterschaft."

Nach Meinung von Rolf van Dick, Professor für Sozialpsychologie an der Goethe-Universität Frankfurt, hat der Trend zur Teamarbeit vor allem zwei Ursachen. Zum einen führe der technologische Fortschritt zu zunehmender Spezialisierung. "Wenn heute Organe verpflanzt werden", sagt Dick, "ist nicht mehr ein Chirurg für die gesamte Operation zuständig."

Zum anderen verlangten Kunden und Verbraucher schneller denn je nach neuen Produkten oder Lösungen für ihre Probleme. Dick: "Diese Erwartungen können Konzerne nur befriedigen, wenn sie ganze Teams mit Aufgaben betrauen." In einer Welt, in der komplexe Aufgaben mitunter global zerteilt und digital bearbeitet werden müssen, ist gelungene Zusammenarbeit offenbar der Garant für Erfolg. Oder, wie Siemens-Chef Joe Kaeser mal sagte: "Das Team ist alles, und ohne das Team ist alles nichts."

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