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Die Routinefalle

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Quelle: Unsplash.com, Jeremy Wong

Erfahrung ist längst nicht so gut wie ihr Ruf. Warum unwissende Neulinge manchmal wichtiger sind als altgediente Experten.  

Wenn Felix Sonnet eines nicht ausstehen kann, ist es Stillstand. Seit knapp zehn Jahren arbeitet der 38-Jährige bei der Deutschen Telekom – und in dieser Zeit hat er seine Aufgaben und Tätigkeiten häufiger gewechselt als manche Menschen in ihrem gesamten Berufsleben.

Sonnet hat in der Hauptzentrale in Bonn gearbeitet und bei T-Mobile in Seattle, hat sich um Diversity-Themen gekümmert, um die Förderung von weiblichen Führungskräften und um neue Gehaltsmodelle für seine amerikanischen Kollegen. Die ständigen Veränderungen verdanken sich keinen Karrierezufällen. Sie finden beabsichtigt und gewollt statt: "Die Bedeutung von Fachwissen", sagt Sonnet, "wird in deutschen Unternehmen oft überschätzt."

Wie bitte? Haben wir nicht jahrzehntelang gelernt, dass Übung den Meister macht und das Hohelied der Spezialisierung gesungen? Dass Erfahrung und Expertise die entscheidenden Fähigkeiten sind, um seinen Job wirklich gut zu machen? Dass über belastbares Wissen nur verfügt, wer sich "in seinem Bereich" gut auskennt?

Tatsächlich schwindet das Ansehen der Erfahrung. Sie wird, vor allem in jungen Unternehmen, nicht mehr als Schlüssel zur Lösung von Problemen hochgeachtet – sondern als Problem auf dem Weg zu einer Lösung milde geächtet. Weil unsere Wirtschaft mehr denn je von Veränderungen geprägt ist. Weil die Digitalisierung so schnell Anforderungsprofile schafft, wie sie Qualifikationen nutzlos macht. Weil neue Geschäftsfelder alte Märkte bedrohen. Und weil morgen schon von gestern sein kann, was heute noch glänzende Geschäfte verspricht. Der Veränderungsdruck stellt den Wert von Erfahrung infrage, das zeigt eine Reihe von Studien: Mehr Wissen führt nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen – im Gegenteil. Wer lange in einem Gebiet tätig ist, riskiert einen Tunnelblick und neigt zur Selbstüberschätzung. Andreas Pfnür, Professor für Baubetriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Darmstadt, hat das zum Beispiel in der Baubranche festgestellt: Im Jahr 2015 verschickte er Fragebögen an 230 Projektleiter und ließ sie ihre eigenen Fähigkeiten einschätzen. Das Ergebnis: Nicht nur fehlende, sondern auch zu viel Expertise führte zu Fehlern – vor allem deshalb, weil die vermeintlichen Insider "die Unsicherheit der zukünftigen Entwicklung" und das damit verbundene Risiko unterschätzten.

Das hat sich auch bei Unternehmen herumgesprochen. Deshalb versuchen inzwischen zahlreiche Arbeitgeber, die Risiken und Nebenwirkungen der Routine zu lindern. Manche haben die Lust ihrer Mitarbeiter auf neue Themen gewissermaßen institutionalisiert. Bei der kanadischen IT-Firma Hootsuite müssen am Ende jedes Jahres 20 Prozent der Mitarbeiter einen anderen Arbeitsplatz im Unternehmen haben. IBM lässt seine Angestellten ebenso rotieren wie der Schweizer Technologiekonzern Bühler. Und bei der Deutschen Bahn gilt seit Anfang des Jahres eine Sieben-Jahres-Regel – länger soll niemand mehr auf seinem Posten sitzen. Die oberen und mittleren Führungsebenen, unterhalb des Vorstands, wechseln nun ständig ihre Aufgaben. Riskant? Vielleicht. Doch die Chancen überwiegen die Gefahren, heißt es. "Wer immer nur die gleichen Aufgaben macht, reflektiert sich nicht mehr", sagt Lars Thiele, Experte für Entwicklung von Führungskräften bei der Personalberatung Kienbaum.

Irritierende Fragen

Dazu kommt ein weiteres Phänomen, das der britische Thinktank Tomorrow's Company vor einigen Monaten in einer Analyse beschrieb. Die Denkfabrik untersuchte in Konzernen – darunter der Einzelhändler Kingfisher, die Unternehmensberatung McKinsey und der Vermögensverwalter St James's Place – die Rolle von sogenannten Non-Exekutive Directors, eine Funktion, die mit der deutscher Aufsichtsräte vergleichbar ist. Die Autoren der Studie kritisierten, dass die Unternehmen zu risikoavers agierten – und damit den Erfolg riskierten. Die Experten kamen zu dem Schluss, dass sich das leicht ändern ließe – durch mehr Abwechslung in den Aufsichtsräten: "Fachliche Außenseiter neigen eher dazu, vermeintlich irritierende Fragen zu stellen und Gruppendenken zu verhindern."

Doch natürlich sollte man kein kompletter Neuling sein, um Routinen und Gewohnheiten in einem Unternehmen kritisch zu hinterfragen: Der Blick von außen muss schon auch scharf sein, meint Mikael Adelsberg. Der gebürtige Schwede arbeitet seit fast 15 Jahren beim Nutzfahrzeughersteller Scania und hat verschiedene Positionen besetzt. Er fing 2003 als Programmierer an, wurde später Manager im Bereich Antriebstechnik, wechselte dann in die Motorenentwicklung und hat gerade eine zweijährige Rotation zu Volkswagen Truck & Bus in Braunschweig abgeschlossen – so heißt die Holding, unter deren Dach VW 2015 seine Nutzfahrzeugmarken MAN und Scania gebündelt hat. Zurück in Schweden, baut Adelsberg nun eine Abteilung bei Scania auf. "Die neue Perspektive hilft mir, Prozesse kritischer zu hinterfragen und bessere Entscheidungen zu treffen." Deshalb, da ist er sich sicher, werde das Team bessere Ergebnisse erzielen.

Darauf hofft auch Martin Hofmann, Personalchef von Volkswagen Truck & Bus: "Wir wollen eine breit aufgestellte, weltoffene und flexible Führungsmannschaft, die sich nicht zu stark spezialisiert." Denn Fachkenntnis ist in seinen Augen nicht alles: "Um bei uns erfolgreich zu sein, brauchen die Führungskräfte noch andere Fähigkeiten." Lösungsorientiert denken etwa müssen sie können und die Mitarbeiter vertrauensvoll führen.

Auch die Fähigkeit, sich selbst zu irritieren, sich zu verunsichern, ist unter Fachkräften nicht ausgeprägt genug. Das konnten Juan Almandoz von der spanischen IESE Business School und András Tilcsik von der Universität von Toronto vor zwei Jahren nachweisen. Die Professoren analysierten die wirtschaftliche Leistung von rund 1300 Banken von 1996 bis 2012 in Situationen erhöhter Unsicherheit – etwa bei neuen Immobilienkrediten.

Dabei zeigte sich: Je höher der Anteil der Vorstände mit Fachexpertise, desto größer das Risiko eines Organisationsversagens. "Es kann ein Nachteil sein, zu viele Banker in Vorstand und Aufsichtsrat zu haben", schreiben Almandoz und Tilcsik. So wie Angehörige anderer Berufsgruppen haben auch Banker spezifische Gewohnheiten, Denk- und Vorgehensweisen, die sie gegen Selbsteinsprüche immun machen.

Diese Art von Durchwinker-Mentalität ist der Albtraum jedes Unternehmens. "Gerade in Zeiten der Digitalisierung können sie sich eine solche Arbeitshaltung nicht mehr leisten", sagt Kienbaum-Experte Thiele. Natürlich sei es weder möglich noch erstrebenswert, auf Fachwissen zu verzichten. Expertise ist in manchen Bereichen unersetzbar – kein Patient würde sich auf den OP-Tisch legen, wenn ein Elektriker oder Buchhändler das Skalpell in die Hand nimmt; keinem Passagier wäre wohl dabei, einen Busfahrer am Ruder des Flugzeugs zu wissen.

Ganz klar: Nutzen und Nachteil von Routinen und Rotationen müssen gegeneinander abgewogen werden, hängen stark vom Fachbereich und von der Position ab: Juristen und Ingenieure können ohne fundierte Ausbildung nicht sinnvoll und erfolgreich arbeiten. Entsprechend gibt es in jedem Unternehmen Experten, die nur schwer zu ersetzen sind. Das gilt auch im Vertrieb: Warum sollte man einen gut vernetzten Mitarbeiter ersetzen? In anderen Bereichen jedoch, die weniger von persönlichen Beziehungen oder Fachwissen leben, etwa Marketing, Strategie, Personal, seien Wechsel auf Führungsebene durchaus machbar, sagt Thiele. "Eine starke Managementriege lebt von einer angemessenen Mischung aus Experten und Neulingen."

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