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Die McKinsey-Republik

Bis an die Spitze [© apops - Fotolia.com]

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Allianz, Post, Bundeswehr: Die Zöglinge aus der weltgrößten Unternehmensberatung besetzen immer mehr Schlüsselpositionen in der deutschen Wirtschaft. Ihr Netzwerk steht für knallharte Effizienz.

Das Versicherungsgeschäft hat Oliver Bäte nicht bei der Allianz gelernt. Er hatte andere Lehrmeister - bei McKinsey. 15 Jahre lang arbeitete er für den New Yorker Konzern, der in weltweit mehr als 50 Ländern Unternehmen berät; zum Schluss leitete er das Geschäftsfeld Insurance und Asset-Management in Europa.

Neben den Grundlagen im Geschäft mit Policen eignete sich Bäte vor allem analytisches Denken an - und die Fähigkeit, Resultate auch gegen Widerstände umzusetzen. Das nutzte ihm bei der Allianz, Europas größtem Assekuranzkonzern. Dorthin ging er 2008.

Wenn Bäte dort im Juni 2015 den Vorstandsvorsitz übernimmt, werden schon drei Dax-Konzerne von "Meckies" geführt - auch Frank Appel (Post) und Martin Blessing (Commerzbank) begannen ihre Karriere bei McKinsey. Insgesamt sind die Top-Berater in neun Dax-Konzernen vertreten. Auch in der Politik mischen sie mit: Als Staatssekretärin im Verteidigungsministerium überwacht Ex-Beraterin Katrin Suder das verkorkste Beschaffungswesen der Bundeswehr.

Jedes Jahr wechseln nach Expertenschätzungen 300 Berater von McKinsey in die deutsche Wirtschaft. Auf diese Weise wächst ihr Netzwerk. Dutzende Top-Berater stiegen in Vorstände wichtiger Firmen auf. Untereinander formieren die Ehemaligen ("Alumni") so wie überall auf der Welt eine unsichtbare Allianz. Das sichert Macht und Informationsvorsprung. Deutschland, die McKinsey-Republik.

"Die Berater lernen bei McKinsey vom ersten Tag an, in politisch heiklen Situationen gewieft zu agieren - und vor allem, sich durchzusetzen", sagt Dietmar Fink, Professor für Managementberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, dem Handelsblatt. Der Experte kennt die Beraterszene wie kaum ein anderer in Deutschland.

Die Härte der McKinsey-Leute gründet auf dem Geist einer elitären Organisation. Die Berater vertrauen einander. Das führe in vielen Fällen dazu, dass sich ein "Meckie" einen anderen "Meckie" in die Führungsspitze einer Firma hole, erläutert Professor Fink.

"Für einen Meckie ist jeder erst mal ein Feind, solange er nicht bewiesen hat, dass er ein Freund ist", beschreibt ein Ex-Berater dem Handelsblatt die Firmenkultur. McKinsey selbst verweist auf sein Karrieremotto "Building Global Leaders": Man bilde Mitarbeiter aus, die über den Tellerrand hinausschauen und so schnell erkennen, was und wen man für die Lösung der Probleme brauche.

McKinsey trimmt die Berater darauf, Arbeit und Kapital so effizient wie möglich einzusetzen - und dabei keine Kompromisse zu machen. Eine Eigenschaft, die offenbar für große Aufgaben prädestiniert. Die Strenge, mit der die ehemaligen Berater bisweilen bei ihren neuen Arbeitgebern auftreten, haben sie in ihrer McKinsey-Zeit am eigenen Leib gespürt: Bei der Beratung gilt das Prinzip "up or out". Wer es nicht schafft, schnell in der Hierarchie voranzukommen, muss gehen. In 15 Jahren McKinsey lernte Neu-Allianz-Chef Bäte also alle Spiele der Macht kennen - und die Kunst, zu gewinnen.

Es ist eine Seilschaft, aber hier auch eine im wörtlichen Sinne, die der langjährige McKinsey-Deutschlandchef Herbert Henzler gegründet hat. Gemeinsam mit Reinhold Messner initiierte er die "Similauner". Darin haben sich schwindelfreie Topmanager - darunter mehrere McKinsey-Gewächse - zusammengeschlossen, die regelmäßig gemeinsam alpine Gipfel erklimmen.

Für viele Berater geht McKinsey auch in der Freizeit weiter. Unternehmensberatung sei "kein Business, sondern eine Profession", schrieb Henzler in seiner Biografie "Immer am Limit". Eine Trennung zwischen Beruf und Familie habe es in seinen Anfangsjahren nicht gegeben. "Fast jedes Wochenende feierten wir zusammen." McKinsey sei "eine einzige große Familie".

Der Anspruch, eine große Gemeinschaft zu sein, prägt das ganze Netzwerk - auch wenn die meisten nur wenige Jahre dabei sind, bevor sie ihr Wissen woanders einsetzen. Im Schnitt bleiben Neueinsteiger höchstens fünf Jahre in der Firma, jährlich verlassen 20 bis 25 Prozent der rund 1.300 Berater in Deutschland das Unternehmen.

Doch die hohe Fluktuation hat Prinzip: Die Beratung ist auf den Wechsel angewiesen, denn sie braucht allein schon aus Kostengründen einen guten Mix aus jungen Einsteigern und erfahrenen Senior Consultants. Letztere verlangen nicht selten einen Tagessatz von bis zu 5.000 Euro.

Doch wer McKinsey nach ein paar Jahren verlässt, bleibt in der Regel nicht lange ohne Job. Die jungen Berater empfehlen sich für eine karrierefördernde Anschlussverwendung bei ihren Kunden. Der Ruf, einige Jahre bei der weltgrößten Beratungsagentur gewesen zu sein, hilft zusätzlich - das wirkt wie ein Gütesiegel, das alle weiteren Fragen an den Bewerber unnötig macht.

In Deutschland gibt es mittlerweile ein einzigartiges Netzwerk aus Ex-Meckies, das sich vor allem durch die Finanz- und Dienstleistungsbranche zieht. Als Paradefall gilt die in den 1990er-Jahren privatisierte Deutsche Post, die erst vom ehemaligen McKinsey-Geschäftsführer Klaus Zumwinkel geführt wurde, dem Frank Appel folgte, ebenfalls ein ehemaliger Top-Mitarbeiter der Beratung. Kontrolliert wird Appel von Aufsichtsratschef Wulf von Schimmelmann - auch der war früher McKinsey-Mann. Anderswo lässt sich die Liste fast beliebig fortsetzen: Auch Ergo-Chef Torsten Oletzky und Deutsche-Bank-Vorstand Stephan Leithner starteten ihre Karriere bei den Beratern aus New York.

Dass das Netzwerk der Ehemaligen gut funktioniert, zeigt das Beispiel von Commerzbank-Chef Martin Blessing. Der Banker verbrachte sieben Jahre bei der Unternehmensberatung und wurde am Ende auch Partner, bevor er zur Dresdner Bank wechselte und anschließend die Führung der Commerzbank übernahm. Blessing bedient sich auf der Suche nach strategischem Sachverstand bis heute gerne bei seinem früheren Arbeitgeber. So wurde Bettina Orlopp, die als Partnerin bei McKinsey für Banken und Versicherungen zuständig war, zuletzt als neuer Bereichsvorstand für Konzernstrategie eingesetzt. Und Blessings Ehefrau Dorothee war bei der US-Investmentbank Goldman Sachs beschäftigt - wo Ex-Meckie Alexander Dibelius das Zepter führt. Und Blessings Schwager Axel Wieandt, der zeitweise Chef des Immobilienfinanzierers Hypo Real Estate (HRE) war, begann seine Karriere selbstverständlich bei McKinsey.

Für die Beratungsfirma selbst ist die Ehemaligenliste von großem Wert: Sie steigert die Attraktivität als Arbeitgeber und pflegt damit den Mythos, die besten Köpfe der Republik anzuziehen. "McKinsey hat eine sehr kluge Alumni-Arbeit aufgebaut", sagt ein hochrangiger Brancheninsider.

Früher als die Konkurrenz wussten die Berater um den Wert der ehemaligen Mitarbeiter, in den USA begann die Netzwerkpflege bereits in den 1960er-Jahren. Die Rivalen Boston Consulting oder Roland Berger haben solche Programme erst in den 1980er- und 1990er-Jahren begonnen. "Das System vergrößert sich von selbst", analysiert der Insider.

Alle zwei Jahre treffen sich die ehemaligen Mitarbeiter zum Austausch. Damit das Netz noch engmaschiger wird, hat sich die Beratung etwas Besonderes einfallen lassen - eine Art "Meckie-Tracker". Beim letzten Mal bekam jeder Teilnehmer des Alumni-Treffens ein GPS-Gerät angesteckt. Damit konnte er seine Wunsch-Gesprächspartner schnell orten.

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