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Überleben im Sandwich

Mann Anzug Business Outfit [© Tanusha - Fotolia.com]

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Mittelmanager können es niemandem recht machen. Ihre Chefs befehlen, die Mitarbeiter lassen ihren Frust ab. Dieser Stress macht manche krank.

Johannes Lausenmeyer hätte Schauspieler werden können, so oft wechselt er im Büro die Rollen. Lausenmeyer ist Teamleiter beim internationalen Recruitingdienstleister Hays. In der Niederlassung in Nürnberg verantwortet er eine Gruppe von 14 Mitarbeitern, die ihren Kunden Fachkräfte für die Automobilindustrie vermitteln. "Ich muss mich an jeden einzelnen Angestellten anpassen", sagt Lausenmeyer. Für neue Kollegen schlüpft er zum Beispiel in die Rolle des Mentors, mit erfahrenen Recruitern diskutiert er fachliche Fragen.

Und das ist längst nicht alles. "Im mittleren Management stellt sich einem jede Aufgabe zweimal", sagt Lausenmeyer. Von seinen Vorgesetzten bekommt er strategische Vorgaben, etwa, welchen Gewinn das Unternehmen erreichen will oder welche Produkte beim Kunden platziert werden sollen. "An mir liegt es dann, die Ziele mit meinen Mitarbeitern umzusetzen", sagt der Teamleiter. Und da beginnen die Probleme. Die Basis goutiert natürlich nicht jeden Beschluss, sagt Lausenmeyer, und "natürlich würde auch ich persönlich manche Dinge anders entscheiden". Aber eine seiner Rollen sei es nun einmal, zu erklären, "warum es wichtig ist, genau diese Entscheidung so zu treffen und umzusetzen".

Es ist das klassische Dilemma des mittleren Managements: Die Chefetage entwickelt visionäre Strategien und präsentiert sie der Öffentlichkeit. Doch wenn es darum geht, die kühnen Ziele in konkrete Arbeitsanweisungen für Mitarbeiter zu übersetzen, sind Abteilungsleiter und Teammanager gefragt. Sie sind erste Adressaten von Anweisungen des Topmanagements – und erste Adressaten des Unmuts ihrer Angestellten. Auch diesen Frust der Mitarbeiter sollen die Mittelmanager umwandeln. Am besten in konstruktives Feedback für die Entscheider.

Viele fühlen sich eingezwängt von Erwartungen, die von oben auf ihnen lasten und sie von unten erdrücken. Das merkt schnell, wer mit Managern aus dem Mittelbau deutscher Unternehmen spricht: Die Sandwich-Lage überfordert und demotiviert. Fast 40 Prozent der mittleren Führungskräfte sehen in ihrem Unternehmen nur noch bedingt eine Perspektive für ihre berufliche Laufbahn, sie planen einen Karriereausstieg. Zu diesem Ergebnis kommt der aktuelle Manager Monitor des Führungskräfteverbands United Leaders Association (ULA) und der Bertelsmann Stiftung, der der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt.

Für die Erhebung werden regelmäßig etwa 1500 Führungskräfte der mittleren Führungsebene im Alter zwischen 30 und 65 Jahren zu den Themen befragt, die sie gerade bewegen. Die Ergebnisse legen ein Stimmungstief im mittleren Management offen. "In deutschen Unternehmen macht sich ein Führungskräfteblues bemerkbar", sagt Martin Spilker, Leiter des Kompetenzzentrums Führung und Unternehmenskultur der Bertelsmann Stiftung.

Die anspruchsvolle Position als Vermittler hat daran einen großen Anteil. Denn die Mehrfachbelastung hat Folgen. Das konnte zum Beispiel der US-Epidemiologe Seth Prins von der Columbia-Universität in New York 2015 nachweisen. Für eine Studie analysierte er die Angaben von 22 000 Arbeitnehmern und fand heraus: Es gibt einen Zusammenhang zwischen der Hierarchieebene und bestimmten Krankheiten. So berichten unter Angestellten ohne Führungsverantwortung zwölf Prozent von Depressionen oder Angstzuständen, unter Unternehmern und Vorständen sind es etwa elf Prozent. Im mittleren Management dagegen fühlten sich immerhin 18 Prozent der Untersuchten depressiv oder ängstlich. Oder anders gesagt: Wer ins mittlere Management befördert wird, hat eine deutlich höhere Chance, seelisch krank zu werden.

Aber woran genau liegt das – und wie lässt es sich vermeiden? Forscher Prins glaubt, dass das mittlere Management oft zu wenig Freiheit habe, um Entscheidungen umzusetzen. Dadurch entsteht ein Gefühl von Kontrollverlust – ein Gefühl, das depressive Stimmungen verstärken könne.

Vorgaben ohne Verständnis

Nun könnte man einwenden, der einfache Angestellte habe noch weniger Einfluss auf seine Arbeit. Prins vermutet aber, dass es auf der untersten Hierarchieebene zumindest stärkere Solidarität und soziale Unterstützung gibt. In der Führungsetage jedoch fehle dieser schützende Mechanismus oft: Man arbeitet dort nicht unter Gleichgesinnten mit parallelen Interessen. Sondern in einem Kreis von Ich-geleiteten Konkurrenten, in einer Zone der Nichtsolidarität.

Von oben gibt es Vorgaben, von unten null Verständnis – und von den Kollegen aus dem mittleren Management keine Unterstützung: So entsteht Stress. Heiko Poggensee kennt die Probleme und beschäftigt sich mit deren Lösung: "Im mittleren Management muss man ein guter Übersetzer sein." Poggensee ist Global Category Leader Leased Cars beim Leuchtmittelkonzern Philips Lighting. Er arbeitet daran, die Firmenwagenstrategie des Unternehmens weltweit zu vereinheitlichen.

Bereits in seinem früheren Job bei einem deutschen Mittelständler half ihm vor allem seine Kommunikationsstärke, sein Talent, elegant zwischen Chef und Angestellten zu vermitteln. Heute ist das für ihn erst recht nützlich. Denn Poggensee ist mittlerweile Mittelmanager ohne direkte Untergebene: Er muss die Firmenwagenstrategie gemeinsam mit Verantwortlichen in 42 Ländern umsetzen, ohne Weisungsbefugnis. Er ist daher darauf angewiesen, die Kollegen von seinen Ideen zu überzeugen. Bisweilen geht das nur über Kompromisse.

Dieses Dilemma kennen alle Mittelmanager. Und das nicht nur, weil sie in der konfliktreichen Sandwich-Position sitzen – sie erfahren auch wenig Wertschätzung. Der US- Cartoonist Scott Adams persiflierte das Klischee des nutzlosen Mittelmanagers in seinen Dilbert-Comics. Deren Arbeit, schrieb Adams kürzlich, sei so einfach, dass sie bald von Robotern ersetzt würde.

Tatsächlich nahmen Unternehmen die Probleme der Menschen in der mittleren Führungsebene lange Zeit nicht ernst. Stattdessen herrschte die Ansicht vor, sie seien das eigentliche Problem. Als der ehemalige Siemens-Chef Peter Löscher vor einigen Jahren ankündigte, Tausende Stellen zu streichen, bezeichnete er das mittlere Management als "Lehmschicht", die es abzutragen gelte.

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