Partner von:

Erfolg bitte, aber schnell!

Büro Arbeit Computer Schreibtisch [Quelle: Unsplash.com, Alesia Kazantceva]

Quelle: Unsplash.com, Alesia Kazantceva

Wer lange in einem Unternehmen bleiben möchte, sollte nicht die Position des Marketing-Chefs anstreben. Kein Vorstandsposten wird schneller ausgetauscht. Warum ist das so? Und wie lässt sich das Risiko für Fehlbesetzungen mindern?

Es dauerte nur ein Jahr, da musste Thomas Starz im Mai beim Süßwarenproduzenten Haribo gleich wieder gehen. Eva Henry-Künne, erst seit 2015 bei L'Oréal Deutschland, verließ in diesem Jahr den Kosmetikhersteller vorzeitig mit unbekanntem Ziel. Auch Christian Bubenheim blieb nur gut zwei Jahre bei Autoscout24, bevor es zum überraschenden Abgang "im gegenseitigen Einvernehmen" kam, wie die Online-Fahrzeugbörse erklärte.

Starz, Henry-Künne und Bubenheim haben eines gemeinsam: Sie waren die Marketingchefs der jeweiligen Unternehmen. Die drei sind nur einige Beispiele von vielen dafür, dass sich der Posten des Marketingchefs (CMO) immer öfter als Schleudersitz erweist. Das belegen Studien unterschiedlicher Personalberatungen. Mit einer Verweildauer von durchschnittlich 4,1 Jahren haben Marketingchefs offenbar den riskantesten Job im Kreis der Topmanager. Das ermittelte die Korn Ferry Hay Group in den USA. Noch rascher, nach durchschnittlich nur 3,6 Jahren, wechseln Marketingvorstände in der Konsumgüterindustrie. Am längsten wirken sie mit 5,1 Jahren in der Finanzbranche. Tendenz fallend.

Zum Vergleich: Finanz-, Technik-oder Personalchefs bleiben im Schnitt jeweils 5,3 Jahre an Bord. Auch wenn die Studie sich auf die USA bezieht, lässt sich das Phänomen so exakt auf Deutschland übertragen. "Die Gründe für die geringe Verweildauer sind global", sagt Gabi Schupp, Expertin bei der Personalberatung Spencer Stuart. Sie war selbst viele Jahre für das Marketing beim Konsumgüterhersteller Procter & Gamble verantwortlich.

Hauptursache für die schnellen Wechsel sind ihrer Meinung nach die radikal veränderten Anforderungen an diesen Posten. Als Folge der Digitalisierung sind die gewohnten Absatzkanäle weggebrochen. Plattenläden etwa für die Musikindustrie, Videotheken für die Filmindustrie. Märkte und Zielgruppen verbreitern sich dafür in enormem Tempo, gleichzeitig mit den digitalen Medien auch die Kommunikationsmöglichkeiten.

Den Marketingchefs bleibt kaum Zeit, eine wirklich nachhaltige Strategie zu entwickeln. In der schnelllebigen Zeit von Social Media müssen auch die Erfolge in entsprechend schnellerer Taktung gelingen. Jeder will Aufmerksamkeit erregen. In der Masse an Informationen ist das gar nicht so leicht. Entweder gelingt den Verantwortlichen sofort der große Wurf – oder sie sind weg.

Die Marketingchefs von heute können nur davon träumen, die Zeit zu haben, mit der Thomas Clarke einst seine Idee entwickeln konnte. Eine Idee, die bleibt. 1988 kreierte unter Clarkes Führung ein Team aus Marktanalysten und hauseigenen Kreativen zusammen mit der Werbeagentur Wieden+Kennedy die "Just do it"-Kampagne für Nike. Für viele der Marketingcoup des Jahrhunderts – hauchte die Kampagne doch der Marke "ihre Seele" ein, wie es Marketingprofis gerne formulieren.

Ein Slogan, der auch nach fast 30 Jahren noch funktioniert. Simpel, griffig, fordernd. Und vor allem zeitlos. Er machte den Laufschuh-Hersteller aus Oregon schlagartig zur weltweiten Werbe-Ikone. Die Markenbotschaft traf den Nerv von Generationen – und sorgte so für gigantisches Wachstum. Zuletzt machte der größte Sportartikelhersteller der Welt einen Jahresgewinn von 4,2 Milliarden Dollar.

Auch Clarke zehrte von diesem Geniestreich. Der New Yorker war insgesamt 33 Jahre bei Nike, zuletzt trug er den Titel President und war zuständig für Innovationen.

Doch nicht jedem Marketingchef gelingt wie Clarke ein so großer Wurf. Der sich noch dazu jahrzehntelang ausbauen und an neue Gegebenheiten anpassen lässt. Jahrelang war immer der gerade aktuellste Top-Athlet das Werbegesicht: erst Basketballer Michael Jordan, zuletzt Fußballer Cristiano Ronaldo. Nun gibt es einen neuen Dreh rund um den berühmten Slogan: Videoclips zeigen, wie ehrgeizige Amateure mit ungewöhnlichen Mitteln für ihre Ziele trainieren. Einen Rugbyspieler, der im Museum absichtlich den Alarm auslöst, um dann dem Sicherheitspersonal ausweichen zu müssen. Oder eine Läuferin, die sich mit Handschellen an die australische Olympionikin Genevieve LaCaze kettet, um mit den Besten mithalten zu können.

Denn mit der digitalen Revolution veränderte sich die Beziehung von Unternehmen und Kunden grundlegend: Mit Verbreitung der sozialen Medien vertrauen die Konsumenten lieber aufeinander als auf den schönen Schein der Werbung. Dazu kommt das gestiegene Risiko globaler Empörungswellen bei Facebook & Co., wie es jüngst Beiersdorf mit seiner vor allem in den USA und Afrika als rassistisch empfundenen Nivea-Werbung ("Weiß ist Reinheit") erlebt hat. Ein Vorwurf, dessen Wiederholung Ralph Gusko als zuständiger Vorstand unbedingt abwenden muss – will er nicht selbst ins Kreuzfeuer geraten.

Zunehmend geht es darum, für jeden Kunden ein maßgeschneidertes Gesamterlebnis zu bieten – von der Onlinebestellung über den Kontakt zur Hotline bis zur Lieferung der Ware. Im Fachjargon heißt das "Customer-Journey". Die Unternehmen sammeln – direkt und indirekt – so viele Daten über den Kunden wie möglich, um die Phasen vom Wahrnehmen bis zum Kauf eines Produktes so gut wie möglich verfolgen zu können. Wann kommt der Kunde wie mit dem Produkt in Kontakt? Liest er einen Artikel im Netz, in dem es erwähnt wird? Empfiehlt ein Kontakt es in sozialen Medien? Schaut sich der Kunde selbst das Produkt im Onlineshop an? All dies wird auf dem Firmenrechner gespeichert, von der Marketingabteilung gescannt – und im Idealfall in exakt auf den Einzelnen abgestimmte Werbung umgesetzt. All das fällt heute ebenso in den Verantwortungsbereich des CMO wie dazu nötige Kooperationen mit Trendsettern aus Musik, Mode oder Sport.

Zudem verlangt seine Rolle deutlich mehr Fach- und Führungskompetenz als früher. Denn längst ist das Marketing ein wichtiger Treiber von Umsatz und Gewinn. Der CMO ist darum auch bei Entscheidungen involviert, wo es um Produkteinführungen, Preisgestaltung oder Shoperöffnungen geht. Alles muss zum Gesamtkonzept passen. Aber entsprechend muss sich der CMO auch mit allem auskennen. Es geht nicht mehr nur darum, wie sich eine Marke, sondern wie sich das ganze Unternehmen strategisch entwickeln lässt.

Die Veränderung in der Zuständigkeit ist so groß, dass zum Beispiel Marcus van Marwick, bei ThyssenKrupp Steel Europe verantwortlich für die Marken- und Kundenkommunikation, die Abkürzung CMO neu definiert: "Im Rahmen der digitalen Transformation steht CMO vor allem für Change of Marketing Organisation. Das bedeutet: eine konsequente Überprüfung der Wertschöpfungskette, von Kultur und Prozessen." Van Marwick ist Mitglied der Jury, die alljährlich den besten CMO Deutschlands kürt.

nach oben
Kommentare (0)

Zum Kommentieren bitte einloggen.

Das könnte dich auch interessieren