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"Wir brauchen andere Typen"

Labyrinth [Quelle: freeimages.com, Autor: 7rains]

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Darf ein Lebenslauf Lücken aufweisen? Fragen an die Personal-Managerin Elke Frank über veraltete Grundsätze und die mangelnde Fehlerkultur der Deutschen

DIE ZEIT: Frau Frank, wie wichtig ist Ihnen der rote Faden im Lebenslauf?

Elke Frank: Geradlinigkeit spielt heute keine so große Rolle mehr. Als ich vor 18 Jahren mein Studium beendete, habe ich noch gelernt, ein Lebenslauf dürfe keine Lücken haben. Heute, als Chefin der Personalentwicklung der Deutschen Telekom, interessieren mich gerade die Ecken und Kanten in Lebensläufen. Warum der Auslandsaufenthalt, warum ein halbes Jahr Auszeit, warum dieser kurze Ausflug in ein Start-up?

Und wenn Leute sich beruflich völlig umorientiert haben?

Das ist besonders spannend. Wenn wir bei der Deutschen Telekom Führungspositionen neu besetzen, denken wir bewusst darüber nach, ob den Job auch jemand übernehmen könnte, der aus einem ganz anderen Umfeld kommt. Kann jemand, der zehn Jahre Personal gemacht hat, in den Finanzbereich wechseln? Oder könnten wir einen Controller nicht mal raus zum Kunden in den Vertrieb schicken? Solche Perspektivenwechsel pushen wir sogar richtig.

Warum?

Wenn Sie fünf Jahre einen Job machen, machen Sie diesen vielleicht noch gut, aber Sie laufen in Ihren Bahnen. Der Mut, etwas zu verändern, nimmt mit der Zeit ab, das erlebe ich ja an mir selbst.

Das klingt jetzt ein bisschen nach einer Gegenbewegung zu dem Mantra des roten Fadens, das uns jahrelang gepredigt wurde. Ist den Personalchefs langweilig geworden bei all den austauschbaren Bewerbern?

Nein. Wir brauchen in dieser schnelllebigen Zeit einfach andere Typen von Führungskräften und Mitarbeitern – das ist der Grund! Denken Sie an die Digitalisierung: Der technische Fortschritt zwingt uns, flexibel zu reagieren und uns ständig infrage zu stellen. Natürlich interessieren mich darum gerade die Menschen, die diese Flexibilität bereits gezeigt haben, weil zum Beispiel mal etwas schiefgegangen ist. Mit dem Thema Fehlerkultur tun wir uns in Deutschland sehr schwer. Doch ich hasse Gespräche mit Kandidaten, die nur erzählen, wie toll alles war und welche Erfolge sie hatten.

Bis vor gut einem Jahr waren Sie Personalchefin bei Microsoft. Dort konnte jeder arbeiten, wann und wo er wollte. Geht das auch bei einem Unternehmen wie der Deutschen Telekom?

Natürlich nicht in gleichem Maße wie in einem Softwareunternehmen. Aber im Bereich IT streben wir ebenfalls eine komplette Flexibilisierung an. Ich bin überzeugt, dass Mitarbeiter effizienter arbeiten, wenn sie entscheiden können, wann und wo sie das tun. In vielen Bereichen läuft ja fast alles über Laptop und Smartphone, und es ist möglich, 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche auf Dokumente zuzugreifen.

Und am Ende arbeiten dadurch alle mehr, und die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verschwinden noch stärker.

Natürlich erfordert das Thema digitales Arbeiten eine große Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Das kriegt keiner in die Wiege gelegt, aber wir schulen und trainieren das. Um nicht in die Falle der Überforderung oder Reizüberflutung zu tappen, braucht es den Mut, das Smartphone auch mal auszuschalten. Führungskräfte müssen das vorleben – ich bin nicht ständig erreichbar. Und meinen Leuten sage ich regelmäßig, dass ich keine E-Mails am Wochenende oder zu nachtschlafender Zeit erwarte, es gibt keinen Preis für die schnellste Antwort. Für mich zählen Ergebnisse und gute Qualität.

Sie beschäftigen sich auch auf politischer Ebene mit der Zukunft der Arbeit, etwa vor Kurzem im Arbeitskreis 4.0 bei Arbeitsministerin Andrea Nahles. Ist flexibles Arbeiten in anderen Branchen überhaupt so ein großes Thema?

Auf jeden Fall. Selbst ältere Industrien forcieren es: Daimler hat das Thema Homeoffice eingeführt, Bosch ist relativ weit vorne, BMW ebenfalls dran ... Auch die Gewerkschaften sehen ganz klare Vorteile darin. Der Weg ist eindeutig: Digitalisierung, Flexibilisierung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Arbeitnehmer wollen heute mehr Gestaltungsfreiheit.

Wo erleben Sie diesen Wunsch?

Zum Beispiel in Gesprächen mit jungen Bewerbern, Studenten und Abiturienten. Sie eint, dass sie eine Aufgabe haben wollen, die werthaltig ist, einen Job, in dem sie etwas gestalten können. Und nach zwei, drei Jahren wünschen sie sich wieder Veränderung. Mit 40 Jahren Telekom, 40 Jahren Daimler oder 20 Jahren Microsoft rechnet heute niemand mehr.

Was tun Sie, um solche Leute zu halten?

Wir schauen uns die Kandidaten nach ihrer Ausbildung, ihrem Traineeprogramm sehr genau an und überlegen, was die nächsten Schritte für sie in unserem Unternehmen sein könnten. Was kann der heute? Was muss er morgen draufhaben? Wo sind die Lücken, die wir mit genau zugeschnittenen Trainings schließen können? Dieses Skill-Management ist enorm wichtig für uns.

Früher schickte man seine Leute einfach zur Weiterbildung.

Das können Sie heute aber nicht mehr machen wie vor zehn Jahren, wo man – ich übertreibe jetzt etwas – irgendwann mal ein Englischtraining gebucht hat, das dann ein paar Monate später in einem tollen Hotel face to face stattfand. Diese Art der Weiterbildung ist veraltet. Heute muss das schneller gehen, digital, fokussiert und parallel zum Alltag. Wir müssen wegkommen von dieser alten Denke, dass man eine Ausbildung, ein Studium, einen Doktor, einen MBA gemacht hat und das war’s dann. Sich einzugestehen, dass das Lernen nie aufhört, war nie wichtiger als jetzt – egal ob ich Azubi, Topmanager oder Personalchefin bin.

Warum gerade jetzt?

Weil es durch den technologischen Fortschritt täglich Veränderungen gibt, auf die reagiert werden muss. Bildung und Qualifizierung sollten in den nächsten Jahren einen Stellenwert in Unternehmen haben wie nie zuvor. Jetzt werden die Weichen gestellt, ob wir in Deutschland und Europa die Digitalisierung hinbekommen, bisher sind die Amerikaner uns einen Schritt voraus.

Was haben Sie zuletzt Neues gelernt?

Ich habe mir gestern neue Apps geladen: eine Sport-App und eine Karriere-App von einem Unternehmen, um zu lernen, wie andere es machen.

© ZEIT Online (Zur Original-Version des Artikels)

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