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Kreativität ist erlernbar

Bunte Farbstifte [Quelle: freeimages.com, gabrielaaa]

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Ständig kreativ zu sein, ist mühsam. Bestimmte Techniken können helfen, wenn man sie erlernt hat. Wir zeigen, welche es gibt und was sie bringen.

Neulich hatte Benno van Aerssen mal wieder so einen Kunden. Er bat den Kreativ-Coach, an einem Team-Meeting teilzunehmen. Das Konzept für den Messestand im kommenden Jahr sollte erarbeitet werden. Wenn der Trainer anwesend ist, so dachte der Kunde, wären die Mitarbeiter möglicherweise einfallsreicher. Wirklich geholfen hat das nicht. "Kreativ zu sein, das klappt nicht auf Knopfdruck", sagt van Aerssen. Er weiß wovon er spricht, denn er ist selbst Unternehmer und bietet E-Learning-Lösungen an. Auch da ist Ideenreichtum gefragt.
"Kreativität braucht Freiraum, eine entsprechende Innovationskultur und Übung", behauptet van Aerssen, der auch Autor eines Buches über Kreativität ist. Nur wer sich frei fühle, könne kreativ werden und habe Ideen. Bei Google zum Beispiel dürfen die Mitarbeiter angeblich 20 Prozent ihrer Arbeitszeit frei für eigene Tüfteleien verwenden, und auch beim Unternehmen 3M bekommen die Entwicklungsingenieure frei, um an eigenen Projekten zu arbeiten. Das Unternehmen gilt als innovativ und wurde 2010 als einer der beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland ausgezeichnet. Die Firmen haben erkannt, dass der Perspektivenwechsel erfinderisch machen kann.
 
Van Aerssen ist überzeugt, dass sich Kreativität erlernen lässt. Experten haben mehr als 200 verschiedene Techniken entwickeln – viele sind den meisten jedoch unbekannt. "Wenn überhaupt, kennen sie nur zwei: Brainstorming und Mindmapping", sagt van Aerssen.
 
Als Erfinder des Brainstormings gilt der amerikanische Autor Alex F. Osborn, der seit 1919 in der amerikanischen Werbebranche tätig war und erkannte, dass die Arbeitstreffen den Einfallsreichtum der Mitarbeiter eher begrenzten, statt beförderten. Er legte Regeln fest, die noch heute beim Brainstorming gelten: Zum Beispiel, dass Kritik verboten und jede Idee erst einmal gut ist. "Brainstorming ist das lose Assoziieren von Ideen. Die Methode lässt sich allein und in der Gruppe umsetzen und eignet sich für den Beginn eines kreativen Prozesses", sagt van Aerssen. Großer Nachteil: In Arbeitsteams, in denen Konflikte bestehen, bringen sich häufig nicht alle gleichermaßen ein.
 
Statt eines Brainstormings könnte hier eine Brainwriting-Methode helfen: Dabei setzen sich die Mitarbeiter in einen Kreis oder an einen Tisch und schreiben ihre Vorschläge auf. Anschließend wird der Zettel an den rechten Partner weitergegeben. Dieser kann die Idee entweder nur lesen, sie erweitern oder etwas ganz Neues vorschlagen. Wenn der Zettel wieder bei seinem Urheber angelangt ist, werden die Ideen ausgewertet. Auf diese Weise spielen alle Teammitglieder auf Augenhöhe mit.
 
Eine andere Variante, die ebenso alt wie das Brainstorming ist, wurde von dem Filmproduzenten Walt Disney erfunden. Disney entwickelte für sich und seine Mitarbeiter ein Rollenspiel, das heute noch in vielen Unternehmen angewandt wird. "Bei dieser Methode schlüpfen die Mitarbeiter in drei verschiedene Rollen: den Träumer, den Realisten und den Kritiker", erklärt Trainer van Aerssen. So wird eine Idee von allen Seiten beleuchtet.
 
Ähnlich funktioniert auch die 6-Hüte-Methode, bei der sechs Hüte oder Farben verteilt werden, die einem stereotypen Charakter zugeteilt sind: der Analytiker, der Emotionale, der Kritische, der Optimistische, der Kreative und der Ordnungsliebende. Je nach Aufgabe kann in einem Team jeder eine Rolle ausprobieren oder das gesamte Team betrachtet das Problem aus der Perspektive des jeweiligen Charakters. Auch bei diesem Rollenspiel geht es darum, eine Aufgabe aus möglichst vielen verschiedenen Perspektiven zu analysieren.
 
Generell lassen sich die Methoden in drei Kategorien unterteilen: Eingangsmethoden wie Brainstorming und Mindmapping, mit denen lose Ideen gesammelt werden, Rollenspiele wie die Walt-Disney-Methode, die dabei helfen, die Perspektive zu verändern und Checklisten. Letztere eignen sich besonders für Mitarbeiter, die allein arbeiten.
 
Die bekannteste Checkliste wurde ebenfalls von Alex Osborn entwickelt. Die Osborn-Liste ist streng genommen ein Katalog mit 50 bis 70 Fragen. Sie eignen sich, wenn es um Produkt- und Prozessinnovationen geht. Osborns Fragen zielen auf Veränderung ab: Lässt sich das Produkt vergrößern oder verkleinern, kann man es irgendwie umwandeln? Andere solcher Checklisten-Methoden heißen Scamper oder Catwoe und funktionieren nach einem ähnlichen Prinzip.
 
Wirkungsvoll sind die Techniken vor allem dann, wenn sie Spaß machen – wie die Kopfstandmethode. Diese Technik ist eigentlich ein umgedrehtes Brainstorming. Hat ein Team beispielsweise die Aufgabe, den Messestand für das kommende Jahr neu zu gestalten, sollte die Frage nicht lauten: Wie kann der Stand aussehen – sondern: Wie sollte der Stand auf keinen Fall aussehen? Will eine Firma ihren Service für die Kunden verbessern, könnte die Ausgangsfrage mit dieser Methode sein: Wie können wir den Service drastisch verschlechtern?
Van Aerssen hat in seinen Trainings oft erlebt, wie positiv die Methode aufgenommen wurde. Allerdings braucht es auch Erfahrung, um zum Ziel zu kommen: "Wenn man die Techniken die ersten Male anwendet, reagieren viele Mitarbeiter mit Unsicherheit. Gerade bei den Rollenspielen schämen sich die Leute, weil sie aus den Konventionen ausbrechen", sagt der Coach. "Eine typische Reaktion ist dann, die Rolle zu karikieren." Die Ergebnisse verschlechtere dies nicht unbedingt, und mit einiger Übung werde die ungewohnte Situation des Rollenspiels zur normalen Arbeitsmethode.
 
Studien haben aber ergeben, dass Unternehmen, in denen die Mitarbeiter verschiedene Techniken anwenden, mehr Innovationen hervorbringen als Firmen, die konventionell arbeiten. Messbar wird der Erfolg allerdings erst nach Jahren. Nämlich dann, wenn die Ansage "Am Freitag um 14 Uhr sind wir kreativ" der Normalfall geworden ist.
 
Und noch ein weiteres Problem tut sich auf: Die kreativen Sitzungen lassen oft die Ideen nur so sprudeln – aber das Unternehmen kann nur wenige auch umsetzen.

 © ZEIT ONLINE (Zur Original-Version des Artikels)

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