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"Vielfalt bereichert die Unternehmen."

Mikrofon, Interview, Gespräch (Quelle: www.sxc.hu/qpl)

Mikrofon, Interview, Gespräch (Quelle: www.sxc.hu/qpl)

Thomas Sattelberger, Personalchef der Telekom, über die Notwendigkeit von Quotenregelungen in deutschen Führungsetagen, blinde Kätzchen im Arbeitskampf und sein abgebrochenes Lehramtsstudium.

Herr Sattelberger, Sie nennen die Telekom gerne eine "verborgene Schönheit". Wann kommt sie aus ihrem Versteck?
 Ich finde, sie lugt schon gut sichtbar aus dem Fenster heraus. Beispiele dafür gibt es viele: Wir haben viel Anerkennung dafür bekommen, wie wir die Datenskandale bewältigt haben, also für die Schonungslosigkeit unserer Aufklärung. Wir haben zudem diese Krise als Chance für unsere eigene Kulturreform genutzt, indem wir unser Wertesystem neu definiert haben und dies konsequent im Unternehmen vermitteln und zur Umsetzung bringen.
 

Fragt man nach dem Image der Telekom, fallen immer noch Begriffe wie "Servicewüste" und "Behörde".
 Stiftung Warentest hat uns im Service immerhin auf Nummer eins gesetzt. Heißt das, dass wir schon exzellent sind? Nein, aber zumindest Einäugiger unter Blinden.
 

Warum ist der Wandel bei der Telekom so schwierig?
 Die Telekom kommt eben aus einer Monopolstruktur. Das Handeln aus Kunden- und Marktsicht musste mühsam gelernt werden. Allein in Deutschland haben wir rund 130.000 Beschäftigte und rund 80 Millionen Mobilfunk- und Festnetzkunden. Wenn zehn Prozent der Kunden sich nicht gut behandelt fühlen, spiegelt sich das in der öffentlichen Wahrnehmung, als ob es 70 oder 80 Prozent wären. Das ist ähnlich wie bei der Bahn. Und natürlich haben wir auch mit Klischees und Vorurteilen zu kämpfen. Stereotypen ändern sich nicht von heute auf morgen, dafür braucht es einen langen Atem.
 

Bei der Lufthansa haben Sie in Uniform Fluggästen Wein ausgeschenkt. Würden Sie sich auch in einen T-Punkt stellen?
 Meinen ersten Service-Einsatz hatte ich schon, für drei Tage. Ich bin in der Telekommunikationsindustrie aber immer noch 'Lehrling'. Das Lernen hört nie auf.
 

Die Stereotype machen die Suche nach Nachwuchs bestimmt nicht einfacher?
 Praktikanten haben ab und an schon ein kritisches Bild von uns, bevor sie zu uns kommen. Aber wenn sie da sind, erleben sie eine ganz andere Welt. Da wird die verborgene Schönheit rasch sichtbar und geschätzt: Spannende Aufgaben, Freiräume, Geschwindigkeit und tolle Kollegialität.
 

Wie ändern Sie das Bild bei den potenziellen Bewerbern?
 Im persönlichen Kontakt, das wichtigste ist die Mund-zu-Mund-Propaganda. Praktika sind dabei ein Schlüsselthema, die müssen systematisch verbessert werden. Qualitätsstillstand darf es nicht geben.
 

Welches Bild hatten Sie selbst von der Telekom, bevor Sie angefangen haben?
 Als ich bei Conti die Entscheidung traf, zur Telekom zu gehen, hatte ich das Bild eines gefesselten Riesen vor Augen aber voller Potenzial. Gefesselt durch eine Regulierungspolitik, die echten Wettbewerb verhindert. Aber auch selbst angelegte Fesseln, die man abstreifen kann.
 

Bringen Sie den Service-Gedanken von der Lufthansa mit?
 Vieles habe ich vorgefunden, einige Themen lassen sich musterähnlich übertragen. Die Menschen brauchen das Gefühl, dass ihre Ideen und Anregungen gehört und umgesetzt werden. Personalentwicklung muss für alle da sein. Werte müssen für die Kunden sichtbar vorgelebt werden.
 

Gilt das auch für die Führungsebene?
 Na klar, was wir von unseren Mitarbeitern erwarten, können diese zu recht auch von uns einfordern. Dass wir persönlich integer sind, kundenorientiert, zuhören, einbinden, Vorbilder sind. Das Verhalten von Führungskräften ist bei uns für Vergütung wie für Karriere relevant.
 

Sie mögen Unternehmen, in denen es hoch her geht. Bei der Lufthansa waren Sie neun Jahre lang, auch in der Krise.
 11. September 2001, die SARS-Pandemie 2002, der Irak-Krieg 2003. Da standen Service-Konzepte, angesichts der wirtschaftlichen Einbrüche, mitunter schon kräftig auf dem Prüfstand.
 

Danach ging es zu Continental. Sind Sie froh, heute nicht mehr dort zu arbeiten?
 Ich habe Conti in der Spitze des Erfolgs verlassen. Vor Kurzem bin ich in Hannover an der Zentrale vorbeigefahren und dachte kurz: Schade, dass ich dort nicht mehr meinen Mann stehen kann. Klar würde mich die aktuelle Situation dort herausfordern. Aber die Würfel sind anders gefallen. Ich war 58, als ich mich gefragt habe: Was machst du denn jetzt noch bis 65? Die spannende Aufgabe bei der Deutschen Telekom ist die Antwort.
 

Wie stehen Sie zur Übernahme durch Schaeffler?
 Ich möchte das nicht kommentieren. Unabhängig davon: Ich habe schon vor zehn Jahren gesagt, Fressgier trägt nicht. Finanzielle Solidität ist das A und O fürs Überleben, das gilt immer.
 

Bei der Telekom haben Sie kurz vor dem Streik 2007 angefangen.
 Am Anfang fühlte ich mich wie ein blindes Kätzchen in der Auseinandersetzung. Schlussendlich haben Gewerkschaft und wir richtig Federn gelassen, um einen fairen Kompromiss zu erzielen. Unsere Servicegesellschaften stehen heute stabil da, sie wären sonst nicht wettbewerbsfähig.
 

Sie mussten 50.000 Mitarbeiter ausgliedern. War das Ihre größte berufliche Herausforderung?
 Das war schon eine Herkulesaufgabe. Aber die Krisen bei Lufthansa ebenso. Ich bin schon als junger Mensch oft ins kalte Wasser gesprungen. Man muss das alle paar Jahre machen. Das ist mein zentraler Karrieretipp. Sobald man in eine noch so ausgezeichnete Routine kommt, wird man ineffektiv, wie der Hamster im Rad.
 

Da kam der Datenskandal Anfang 2008 gerade recht. Wie gehen Sie damit um?
 Wir klären konsequent auf, Verantwortliche werden zur Rechenschaft gezogen. Wo ein System Löcher hat, werden sie gestopft. Wir diskutieren mit der Belegschaft intensiv über Werte, weltweit. Dieser Prozess wird mindestens die nächsten drei Jahre beanspruchen.
 

Sind Sie ein Hardliner?
 Ja, sowohl bei harten als auch bei weichen Themen. Egal, ob es um Gerechtigkeit oder ums wirtschaftliche Überleben geht. Ich investiere sehr viel Zeit in so genannte weiche Themen, wie Personalentwicklung und Bildung. Das sind in Wirklichkeit aber auch harte Themen.
 

Was ist denn Gerechtigkeit?
 Das ist vor allem das subjektive Gerechtigkeitsempfinden, das ist die innere Justitia mit der Waage, keine gerechtigkeitsnormierte Realität. Solche Wertestandards müssen Führungskräfte in sich ausbilden.
 

Eines Ihrer großen Themen ist die Förderung der Vielfalt im Unternehmen. Warum ist Ihnen das so wichtig?
 Weil Vielfalt ein Unternehmen bereichert. Wir bei der Telekom, aber auch insgesamt in Deutschland, sind auf einen großen Talentpool angewiesen. Wie Jugendliche mit Migrationshintergrund auf den Beruf vorbereitet werden können, ist ein deutschlandweites Thema. Da ist ein einzelnes Unternehmen allerdings überfordert. Ein anderes Thema: Alle deutschen Unternehmen krebsen mit einer Frauenquote von deutlich unter 20 Prozent bei Führungskräften herum. Auch wir! Das ist unmöglich, das muss anders werden. Wenn alle Stricke reißen, werde ich mit meinen Kollegen über Quoten diskutieren. Anders scheint es nicht zu gehen.
 

Warum besteht trotzdem der gesamte Telekom-Vorstand aus Männern?
 Mit der Benennung eines weiblichen Vorstands kann man ein Signal geben. Nicht mehr und nicht weniger. Aber damit löse ich das Problem nicht. Man muss das systematisch angehen. Wir haben beschlossen, dass auf den Besetzungslisten von externen Personalberatern mindestens eine Frau stehen muss. Wir haben Orientierungswerte in der Berufsausbildung, in den Nachwuchsprogrammen, bei den Auswahlprozessen.
 

Vor Ihren Konzernkarrieren wollten Sie mal Lehrer werden. Warum haben Sie Ihr Studium abgebrochen?
 Ich habe damals zu viele Flugblätter verteilt. Ich war politisch sehr aktiv und das hat mich komplett aufgefressen. Heute würde man wahrscheinlich sagen: Der hat sich nicht genug aufs Studium konzentriert und dann ging es in die Hose.
 

Stattdessen Demos, Joschka Fischer, Kommunisten und Marxisten. Warum?
 Ich hatte mich einer Sache verpflichtet gefühlt, Überzeugungen prägen mich heute noch. Wenn ich etwas für richtig halte, kann ich richtig dafür kämpfen.
 

Mit 23 endete Ihr Politikengagement.
 Das war damals ein schwerer innerer Prozess, ich habe lange mit mir gerungen. Ich habe dann erkannt, dass der damalige Weg nicht mehr mein Weg war. Ich bin aber auch heute noch hochpolitisch.
 

Empfehlen Sie Studenten politische Erfahrung zu sammeln?
 Die Hochschulen müssen Zivilbürger fördern. Im Asta oder im Hochschulrat lernt man, seinen Mann und seine Frau zu stehen. Ingenieure müssen nicht nur Autos bauen, sondern sich auch Gedanken zum Klimawandel machen. Betriebswirte müssen sich mit der Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft auseinandersetzen.
 

Wie sehen Sie heute Bewerber, die wegen politischen Engagements ihr Studium hinschmeißen?
 Nicht negativ, überhaupt nicht. Ich finde es ansprechend, wenn ein Lebenslauf Brüche hat. Das Leben ist nie glatt. Wenn ich verstehe, warum und wieso, ist das gut.
 

Muss ein Bewerber Ihnen etwas entgegensetzen können?
 Ja, wir sprechen auf gleicher Augenhöhe. Es imponiert mir, wenn jemand couragiert Themen anspricht, die ein glattgebügelter Mensch lieber nicht erwähnen würde, wenn ihm der Vorstand gegenübersitzt. Nicht locker lassen, nicht klein beigeben, aber auch zuhören können und nicht nur seine Story abspulen.
 

Gilt das auch für Ihre Führungskräfte?
 Natürlich. Ich bin ein harter Brocken, der einen harten Keil braucht. Manchmal wünschte ich mir noch mehr Widerspruch.
 

Nach dem ersten gescheiterten Versuch haben Sie sich selbst für eine Ausbildung an der Berufsakademie und gegen die Uni entschieden. Warum?
 Die Verbindung von Theorie und Praxis hat mich begeistert. Und ich war neugierig auf die unbekannte, verteufelte Wirtschaft.
 

In Deutschland wird oft mehr Wert auf Diplome von namhaften Universitäten gelegt als in andere Ländern. Welchen Vorurteilen sind Sie begegnet?
 Von "Schmalspurstudium" bis "Kapitalistenelite" war alles dabei. Das sind die gleichen Vorurteile, die es heute gegenüber den Bachelors gibt.
 

Warum sind Sie den neuen Abschlüssen gegenüber so positiv eingestellt?
 Es hat sich gezeigt, dass man in sechs, sieben Semestern einen guten Abschluss machen kann und ein hochwertiges Studium genossen hat. Aber um ein Thema zu diffamieren, muss man hier nur sagen, das ist was für Dumme oder es diene lediglich Unternehmensinteressen.
 

Können Sie die Kritik, die von Ihren Kollegen geäußert wird, nachvollziehen?
 Ich kenne nicht viele Kritiker. In den Großunternehmen gibt es kaum noch Vorbehalte. Wer Bachelor erlebt, der mag sie. Bologna ist grundsätzlich gut und richtig. Die Umsetzung muss aber durchaus kritisiert werden.
 

Wo liegen die größten Probleme?
 Wir brauchen eine Reform der Reform. Die eine Hälfte der Bachelor-Studiengänge kann man in der Pfeife rauchen, aber die andere Hälfte ist gut, weil sie wirklich berufsbefähigend sind.
 

Berufsbegleitende Studiengänge sind in Deutschland noch die Ausnahme. Liegt darin die Zukunft?
 Bei der Telekom machen wir eigene, berufsbegleitende Studiengänge. Die Wirtschaft muss zum Co-Produzenten von Bildung werden, nicht Konsument bleiben. Die deutsche Professorenschaft will Bildung einmalig kompakt, komplett und teuer und dann nie mehr. Sie versündigen sich an den lebenslangen Lernbedürfnissen, nicht nur der jungen Menschen. Das bestürzt mich zutiefst.
 

Haben Sie in der Krise mehr interessante Bewerber oder weniger?
 Die Zahl unserer Bewerber hat sich verdoppelt. Man muss den Talenten Perspektiven bieten, Jobs bieten kann jeder. Unsere Einstellpolitik ist ohne Schwächeanfall. Viele beliebte Arbeitgebermarken gehen derzeit in die Knie, wir nicht.

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