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"Wer gerne mit einem IT-Programm arbeitet, macht viel weniger Fehler"

Informatiker vor Serverschrank [© Gorodenkoff - Fotolia.com]

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Was die digitalen Kompetenzen von Beschäftigten angeht, hinkt Deutschland noch immer ziemlich hinterher. Digitalberaterin Katharina von Knop erklärt im Interview, wie sich das verbessern ließe.

Frau von Knop, Sie haben in einem breit angelegten Projekt erforscht, wie es um die digitalen Kompetenzen von Beschäftigten steht. Was ist das Ergebnis?

Wir haben unsere Versuche in 35 zumeist großen Unternehmen durchgeführt, im Durchschnitt nahmen jeweils rund 1.000 Personen teil. Zwei Erkenntnisse haben mich überrascht: Zum einen die große Unsicherheit im Umgang mit Informationstechnologie in weiten Teilen der Belegschaft und zum anderen das hohe Maß an Unbedachtheit beziehungsweise die Naivität, so nach dem Motto: Wenn die Maschine das so sagt, dann wird das auch so sein.

Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Wir leben in einer Zeit rasanter Veränderungen, massiver Informationsflut und steigender Komplexität. Dies sind so viele neue Impulse, dass aus Bequemlichkeit auf kritische Hinterfragung verzichtet wird, weil dies zu viel Hirnleistung erfordern würde. Gleichzeitig führen diese Technologie-Innovationen aber auch Fake News, Infektionen mit Schadprogrammen wie Viren und Botnetze sowie illegale Nutzung und Veränderung privater sowie unternehmensrelevanter Daten zu Unsicherheit. Die Menschen verlieren ihr digitales Vertrauen oder bauen es erst gar nicht auf.

Was meinen Sie mit dem Begriff?

Digitales Vertrauen befähigt uns auf Informationen, die wir eigentlich für eine Entscheidung im Rahmen eines digitalen Systems brauchen würden, zu verzichten. Das ist wichtig, weil diese Komplexitäten unsere Hirnkapazitäten überfordern würden. Um dieses Vertrauen aufzubauen, greifen wir auf drei Informationsquellen zurück. Die erste ist unser Stammhirn. Dort sind die Informationen die wir seit der Entwicklung des Menschen gespeichert haben. Die zweite sind Erfahrungen, die wir in unserer eigenen Biographie gesammelt haben, und die dritte ist die aktuelle Situation, in der wir uns befinden. Digitales Vertrauen lässt sich messen und erforschen.

Wie machen Sie das?

Wir haben zum Beispiel die Mitarbeiter unbeobachtet während der Arbeit am Computer gefilmt und ihren Gesichtsausdruck ausgewertet. Am Rechner bekommen sie ein authentisches Bild, denn dabei kontrollieren die Menschen in der Regel ihre Mimik nicht. Bei bekannten digitalen Tools waren 70 Prozent gelangweilt bis genervt. Bei neuen bisher unbekannten Tools scheuen 50 Prozent die Anwendung, und wenn es dann doch angeklickt wird, sind bis zu 80 Prozent sehr unsicher. Diese Reaktionen sind ineffizient und verursachen Kosten.

Weil Arbeit nicht gut gemacht wird?

Ja, denn natürlich steigen dadurch Aufwand und Kosten für Lenkung und Kontrolle von Arbeitsprozessen. Auch die Qualität der Arbeitsergebnisse leidet unter hoher Unzufriedenheit. Oder andersherum gesagt: Die Fehlerquote sinkt um ein ganzes Drittel, wenn die Mitarbeiter gerne mit einer IT-Anwendung arbeiten.

Wie lässt sich digitales Vertrauen in der Belegschaft aufbauen?

Das hängt sehr stark von der Quantität und Qualität der IT-Anwendungen ab. Ganz grob gesagt, ist es klug, mit Bedacht vorzugehen. Setzten Sie anfangs nur dort digitale Tools ein, wo sie echte unternehmerische Mehrwerte und einen Nutzen für die Mitarbeiter haben. Identifizieren Sie die digitalen Treiber im Unternehmen und geben Sie diesen eine Rolle bei der Entwicklung und Implementierung von digitalen Lösungen. Zudem ist es wichtig, dass sie größtmögliche Transparenz über neue IT-Systeme im Unternehmen schaffen. Grundsätzlich kann man sagen, dass, je ähnlicher IT-Anwendungen dem Menschen sind, desto eher kann digitales Vertrauen aufgebaut werden. Das fängt schon mit der persönlichen Ansprache an, deshalb werden sich Sprachassistenten wie Siri und Alexa in weiteren Entwicklungsstufen durchsetzen.

Ist es wichtig, Begeisterung für neue IT-Projekte zu wecken?

Ja, natürlich. Der Mensch lernt und verändert sich nicht so gerne, denn das bedeutet einen enormen Energieaufwand für unser Gehirn. Deshalb fällen wir auch 98 Prozent unserer Entscheidung unbewusst, auf Basis von Erfahrung, Routine und Bequemlichkeit. Deshalb muss Lernen Begeisterung und Spaß erzeugen sowie das Gefühl, selbst etwas zum Ergebnis beigetragen zu haben. Das lässt sich zum Beispiel durch Belohnungssysteme erreichen. Wir haben in einem Experiment mit Aufklebern an Laptops gearbeitet, die für gute Leistungen vergeben wurden. Die Sticker waren für alle anderen gut sichtbar. Für die Mitarbeiter war das ein Anreiz, möglichst viele zu sammeln.

Und so einfache Tricks funktionieren?

Sogar sehr gut, wenn das Belohnungssystem an die Unternehmenskultur und Psychologie der Mitarbeiter angepasst ist.

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