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Mitarbeiter in der Denkfalle

Zahnräder, Ingenieur, Informatik, IT (© Maksim Kabakou - Fotolia.com)

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Wer Probleme lösen will, denkt nach. Doch viele Gedanken drehen sich im Kreis. Solche Denkfallen engen Chefs und ihre Teams unnötig ein, sagt der Wirtschaftspsychologe Martin Sauerland im Interview. Wo ist der Ausweg?

Herr Sauerland, was sind Denkmuster, und wie werden sie zur Falle?

Denkmuster entstehen bei jedem mit der Zeit: Sie nehmen aus der Erfahrung heraus die Zukunft vorweg und leiten aus ihr eine Daumenregel ab. Das Muster hilft, sich rasch zu entscheiden, und schützt vor Fehlern. Doch mitunter beruhen Annahmen auf bequemen Überzeugungen: etwa auf der Idee, eine neue Aufgabe ließe sich nur auf eine Weise schaffen, und zwar wie bisher. Das blockiert andere Wege des Handelns: Die Psychologie nennt diese Denkfallen deshalb dysfunktionale Kognitionen. Entlarven kann sie derjenige, der seine Gedanken auf berechtigte und unberechtigte Anteile hin überprüft.

Nach Ihren Erfahrungen beeinträchtigen Denkfallen auch den Erfolg von Unternehmen. Wie denn?

Mit Entweder-oder-Kategorien bringen sich Unternehmen häufig um ihre Chancen. Ein Beispiel aus der Metallindustrie: In der Geschäftsführung stand die Frage an, ob sich das Unternehmen künftig auf die Massenproduktion oder die Einzelfertigung ausrichten soll. Dabei gab es zwei Produktionsstandorte, wo sich beides hätte ausprobieren lassen. Die Lösung "sowohl als auch" war zunächst keinem eingefallen, und das ist typisch für schädliches, dichotomes Denken: Das Unternehmen schränkt sich ein, und keiner hinterfragt es.

Und welche Fehler in der Kommunikation lösen Denkfallen aus?

Im Kopf unterstellen die Beschäftigten ihren Chefs manchmal, die würden sie für austauschbar halten. So ein "Mind-Reading" hat mit mangelnder Anerkennung zu tun. Ein Automobil-Zulieferer hat etwa mit einem Team ein Werk in China aufgebaut. Ein halbes Jahr später kehrten die Leute zurück, waren bald demotiviert und die Stimmung im Keller. Sie wollten nicht mehr ins Ausland. Warum? Ihnen fehlte nach dem China-Einsatz ein öffentliches Lob der Geschäftsführung, etwa: "Das habt Ihr toll gemacht." Das fällt vielen Chefs unglaublich schwer: Gerade wenn sie reibungslose Abläufe erwarten und gute Leistungen als selbstverständlich erachten.

Ähnlich hat die Denke "Andere wollen mich nur ausnutzen" Folgen, etwa bei den Fehlzeiten. Wie wird sie genährt?

Die Überzeugung beruht meist auf einer Erfahrung persönlich erlebter Unfairness in der Berufswelt - die dann verallgemeinert wird. Diese Generalisierung geht mit dem Gefühl einher, sich im Beruf zu sehr aufopfern zu müssen. Wer sich hingegen fair behandelt fühlt, wird auch noch mit leichten Kopfschmerzen zur Arbeit gehen. Gerade hinter Fehlzeiten an Montagen oder Freitagen steckt manchmal, dass sich ein Mitarbeiter revanchiert: Das berühmte Blaumachen ist oft nichts anderes, als sich verloren geglaubte Ansprüche in freier Zeit auszahlen zu lassen. Unternehmen könnten dem mit Gewinnbeteiligungen begegnen.

Wo schaden Verallgemeinerungen noch?

Unterstellungen wie "An Neulingen wie uns hat der Markt kein Interesse" lassen etwa Teams in Start-ups zaudern. Doch sie sollten es wenigstens probieren. Wer gut vorbereitet großen Kunden eine Idee schmackhaft macht, kann hinterher den dicken Fisch an der Angel haben. Wenn nicht, lassen sich mit dem durchdachten Angebot kleinere Kunden angehen, und das Start-up macht sich so einen Namen.

Woran erkennt eine Führungskraft, dass ihre Mitarbeiter gedanklich feststecken?

Wenn sich die Betreffenden einkapseln und keine herausfordernden Aufgaben mehr annehmen wollen. Auch häufige Aussagen wie "Das geht so nicht", 'So oder gar nicht' und beständiges "nein, kein, nicht" sind Alarmsignale.

Können nachteilige Gedanken auf das Team übergreifen?

Ja, sie sind gewissermaßen ansteckend. Wenn eine Pflegekraft anfängt, über Personalnot und Überstunden in einer Klinik zu klagen, wird sich keiner aus dem Team hinstellen und sagen: "Ich bin glücklich hier." Im Gegenteil - die Team-Mitglieder werden sich gegenseitig runterziehen und eine Spirale anstoßen. So entstehen regelrechte Jammerzirkel mit ständigem Wiederkäuen und lähmendem Brüten. Nicht hinterfragt wird in der Opferrolle, welche Möglichkeiten das Team hat, Missstände anzugehen, sich zu solidarisieren und Abhilfe einzufordern: Seine Macht und Kontrollchancen sind oft größer als gedacht.

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