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Absturz der Aufsteiger

Befreite Führungskraft, Executive, E-Mail; Quelle: sxc.hu, User: sachyn

Befreite Führungskraft, Executive, E-Mail; Quelle: sxc.hu, User: sachyn

Ehrgeizige Mitarbeiter werden so lange befördert, bis sie scheitern, sagt das Peter-Prinzip. Forscher können das nun nachweisen.

 

HANS C. MÜLLER | DÜSSELDORF An diesem Ministerpräsidenten ging kein Weg vorbei bei der Suche nach einem neuen SPD-Chef. Zu Hause unangefochten, die letzte Landtagswahl deutlich gewonnen - wer sonst sollte Bundesvorsitzender werden? Doch angekommen in der Parteizentrale, verließ ihn schnell das Glück, er wirkte überfordert, die Basis murrte - bald musste Kurt Beck wieder gehen. Die Beschreibung passte auch auf Rudolf Scharping und Matthias Platzeck. Die Lehre daraus: Ein guter Ministerpräsident muss kein guter Parteichef sein.

Der Fall ist ein typisches Beispiel für das sogenannte Peter-Prinzip, das der kanadische Erziehungswissenschaftler Laurence Peter vor 40 Jahren erforschte: Befördert würden immer diejenigen, die in ihrem aktuellen Job Erfolg hätten - das sei in allen Firmen, Behörden oder Parteien so. Ein Arbeitnehmer oder Parteifunktionär werde dann so lange auf die nächsthöhere Hierarchiestufe befördert, bis er in einer Position sei, in der er versage, schrieb Peter in seinem Buch "Das Peter-Prinzip - Warum immer alles danebengeht". Und schloss daraus: Jede Karriere ende damit zwangsläufig in der Unfähigkeit - beim einen früher, beim anderen später.


"Peters Buch hat Generationen von Arbeitnehmern, die unter ihren Vorgesetzten leiden, Trost gespendet", sagt Alexander Koch, Wirtschaftsforscher an der Universität Arhus. Tatsächlich erfreut es sich auch nach vier Jahrzehnten noch großer Beliebtheit: Erst kürzlich kam in Deutschland eine Neuauflage auf den Markt.

Eine richtige Theorie sei das Peter-Prinzip dabei eigentlich nicht, sagt Koch, eher eine soziologische Beobachtung. Jahrelang hatte Peter minutiös Beispiele von überforderten Aufsteigern gesammelt: So etwa die Geschichte von einem früher erfolgreichen Chemielehrer, der später als Abteilungsleiter an der Aufgabe scheiterte, genug Bunsenbrenner anzuschaffen. Oder die vom hochdekorierten General, der nach seiner Beförderung zum Feldmarschall daran verzweifelte, höflich und diplomatisch mit Vertretern anderer Armeen umgehen zu müssen.

Viele Arbeitnehmer glauben an das Peter-Prinzip. Studien zeigen, dass kaum die Hälfte aller Arbeitnehmer in Deutschland den direkten Vorgesetzten für kompetent hält. Doch bei solchen Umfragen können Neid und persönliche Abneigungen das Ergebnis verzerren. Neutralere Daten, die Aufschluss über die Fähigkeiten der Chefs geben, sind schwer zu bekommen. "Kaum ein großes Unternehmen gibt Personaldaten zu Forschungszwecken heraus", sagt Matthias Kräkel, Professor für Personalökonomie an der Universität Bonn.

Schottische Forscher konnten vor kurzem erstmals statistische Hinweise für die Gültigkeit des Peter-Prinzips liefern. Sie verglichen die Leistungsbewertungen von 6.000 Mitarbeitern eines britischen Finanzdienstleisters unmittelbar vor einer Beförderung mit denen ein Jahr danach. Und tatsächlich: Das durchschnittliche Leistungsniveau der Aufsteiger sank deutlich.

Seit einigen Jahren versuchen Forscher auch, das Peter-Prinzip theoretisch, also mit Hilfe von Modellrechnungen, zu überprüfen. Eine seiner Annahmen hat sie dabei stutzig gemacht: Der Hauptgrund für den Leistungsabfall nach der Beförderung sei, dass die Aufsteiger den neuen Aufgaben nicht gewachsen seien. "Peter glaubte, dass die Firmen konsequent die Falschen befördern", sagt Alexander Koch. Doch warum sei dann die Zahl der Degradierungen innerhalb von Unternehmen so klein, fragten sich die Forscher. Studien haben schließlich immer wieder gezeigt, dass weniger als ein Prozent aller Beförderungen wieder zurückgenommen wird.

Edward Lazear, ein renommierter Arbeitsmarktforscher von der kalifornischen Stanford University, stellte daher eine neue These auf: Das Peter-Prinzip basiere weniger auf Fehlern der Firmen, sondern sei eine ganz natürliche Folge der Beförderungspraxis, schrieb er in einem Artikel für das "Journal of Political Economy". Dass eine Mehrzahl der Beförderten erst einmal schlechtere Leistungen abliefern würde als vorher, folge einer schlichten statistischen Logik - dem sogenannten Rückfall zum Mittelwert.

Erklären lässt sich Lazears These anhand eines Phänomens aus der Sportwelt: Athleten, die auf der Titelseite der US-Zeitschrift "Sports Illustrated" abgebildet sind, bieten in den Wochen danach im Schnitt schlechtere Leistungen als vorher. Der Grund dafür ist weder ein Fluch noch Hochmut: Die Leistungen von Sportlern schwanken - mal sind sie gut, mal sind sie schlecht. Doch nur diejenigen, die gerade gut sind, haben eine Chance, auf die Titelseite zu kommen. Wer aber gerade erfolgreich war, macht mit großer Wahrscheinlichkeit bald wieder eine Durststrecke durch - besonders im Vergleich zum Höhenflug vor der Titelstory.

Ähnlich ist es laut Lazear beim Sprung auf der Karriereleiter: Wer gerade Höchstleistungen bringt, wird befördert, kann aber diesen Standard nicht halten. Dass die Leistung von Beförderten im Schnitt erst mal sinke, lasse sich also nicht verhindern, schreibt Lazear. Er schlägt den Firmen vor, mit Beförderungen länger zu warten, um genug Informationen über die wirklichen Fähigkeiten der Kandidaten sammeln zu können.

Länger warten, das ist nach Ansicht von Praxisexperten wie Sylvia Branke gar nicht nötig - man müsse stattdessen einfach früher anfangen. Branke arbeitet für die Unternehmensberatung Towers Perrin, die großen Konzernen dabei hilft, die Leistungen und Talente ihrer Mitarbeiter besser im Blick zu haben - und so die richtigen befördern zu können. "Früher haben sich viele Personalchefs erst dann Gedanken über die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter gemacht, wenn eine Stelle besetzt werden musste", sagt Branke.

Sie empfiehlt den Unternehmen, stattdessen auch zwischendurch regelmäßig die Leistungen und das Potenzial ihrer Arbeitnehmer zu evaluieren. "Ganz ausschließen kann man natürlich nie, dass jemand Peters Thesen bestätigt und nach der Beförderung versagt", sagt Branke. Aber man könne versuchen, die Gefahr zu minimieren.

Nicht alle Forscher halten das für nötig: Alexander Koch von der Universität Arhus hat zusammen mit seiner Kollegin Julia Nafziger ein theoretisches Modell entwickelt, nach dem es unter Umständen sogar im Interesse der Firmen sein kann, wenn ein Beförderter seinen neuen Aufgaben nicht ganz gewachsen ist. Was zunächst verwirrend klingt, erklären Koch und Nafziger so: Die Leistungen eines Mitarbeiters hängen nicht nur von seinen Fähigkeiten ab, sondern auch davon, wie sehr er sich anstrengt. "Je höher man in der Hierarchie steigt, desto motivierter ist man, sich anzustrengen", sagt Koch. Gerade die, die eigentlich nicht geeignet seien für ihren neuen Job, würden sich nach der Beförderung besonders ins Zeug legen - schließlich würden sie unbedingt kaschieren wollen, dass sie überfordert sind.

Wolle ein Manager seine Mitarbeiter zu größeren Anstrengungen bewegen, sei es in vielen Fällen sicher billiger, sie zu befördern, statt ihnen einen dicken Bonus zu bezahlen, sagt Koch - denn die Angst, als Unfähiger entdeckt zu werden, sei dann Ansporn genug. Fordern durch Überfordern könnte also die Devise der Unternehmen sein.

Doch für Posten an der Spitze der Hierarchie dürfte diese Taktik ungeeignet sein. Das dachten sich wohl auch die SPD-Mitglieder, als sie Franz Müntefering im vergangenen September zum Parteichef wählten. Seit dem Tod Erich Ollenhauers im Jahr 1963 ist der Sauerländer der erste Bundesvorsitzende, der nie als Ministerpräsident ein Bundesland regiert hat. Stattdessen war er nacheinander Unterbezirksvorsitzender, Bezirksvorsitzender, Landesvorsitzender, Bundesgeschäftsführer und Generalsekretär. Er hatte also ausreichend Zeit, sein Talent als leitender Parteisoldat unter Beweis zu stellen.

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