Mitarbeiter in Schwellenländern

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Wenn Nicholas Matten von indischen Mitarbeitern erzählt, findet er klare Worte. "Wie eine Ohrfeige" habe er es empfunden, als einer der Neuen kürzlich vor ihm saß und 50 Prozent mehr Gehalt verlangte - nachdem die Firma ihm gerade erst einen Gastaufenthalt im badischen Mutterhaus finanziert hatte.

"Wir dachten noch, wir tun ihm etwas Gutes", sagt der Geschäftsführer der indischen Tochtergesellschaft des Armaturenherstellers Hansgrohe mit Dienstsitz in Pune. Schließlich biete das Unternehmen den jungen Leuten in Indien eine erste berufliche Station und ermögliche ihnen zudem eine Auslandsreise, für viele die erste ihres Lebens.

Im Schwarzwald, wo Hansgrohe seinen Stammsitz hat, dürfen Unternehmen noch auf Dankbarkeit ihrer Mitarbeiter hoffen. Im Land des "Weißen Tigers", wie der indische Schriftsteller Aravind Adiga die aufstrebenden Jungkapitalisten seiner Heimat nennt, ist für Sentimentalität jedoch kein Platz. Das musste auch Hansgrohe-Manager Matten schmerzlich lernen. "Das war für viele ein Riesending, die ganze Familie verabschiedet die Mitarbeiter am Flughafen", erinnert er sich. Der junge Techniker, der nach Deutschland reisen durfte, habe ihm nach der Reise noch "mit Tränen in den Augen gedankt".

Doch als die getrocknet waren, kam der junge Inder schnell zur Sache: Gerade zwei Wochen später habe der junge Mann mehr Lohn gefordert. Matten, darauf nicht eingestellt, reagierte verschnupft: "Ich habe ihm gesagt, er soll gehen."

Mit dem Problem steht der Armaturen-Mann nicht allein. Denn in vielen Schwellenländern, allen voran in den sogenannten BRIC-Staaten Brasilien, Russland, Indien und China, boomt die Wirtschaft seit Jahren und mit weiterhin guten Aussichten. Selbstverständlich wollen deutsche Unternehmer mit ihren Produkten und Dienstleistungen davon profitieren. Aber es reicht längst nicht mehr, als Exportnation die Welt zu beliefern.

Erfolgreich ist langfristig oft nur noch, wer vor Ort präsent ist. Also müssen Vertrieb, Kundendienst und Produktion am anderen Ende der Welt auf- und ausgebaut werden. Der Bedarf an einheimischem qualifiziertem Personal - vom Facharbeiter über den Ingenieur bis zum Marketingspezialisten - wächst proportional.

Fehlen die Mitarbeiter aus der Fremde in der Fremde, nützen den Unternehmern die schönsten Patente, die schlagkräftigste Vertriebsoffensive und die guten Kontakte zur lokalen Regierung nichts. Doch die zu halten, ohne an explodierenden Löhnen und hoher Fluktuation zu scheitern, ist, das zeigt Hansgrohe, nicht einfach.

Und Abhilfe tut not, denn die deutschen Unternehmen sehen die BRIC-Staaten auch 2012 als "Taktgeber" einer globalisierten Wirtschaft. Eine Umfrage der deutschen Außenhandelskammern (AHK) ergab: Brasilien, Russland, Indien und China führen die Liste der Länder mit den erfreulichsten Aussichten im Jahr 2012 an. 49 Prozent der in Brasilien aktiven Unternehmen erwarten bessere Geschäfte gegenüber lediglich drei Prozent, die eine Verschlechterung befürchten. Die daraus resultierende Mehrheit der Optimisten von 46 Prozentpunkten ist der höchste Wert in einem Land, gefolgt von Indien (plus 42), Russland (plus 39) und China (plus 36 Punkte).

Um sich in der Ferne von Leuten wie dem zielstrebigen Inder bei Hansgrohe nicht unterkriegen zu lassen, entwickeln Firmen vielfältige Ideen.

Russland: Bindung ans Team

Stephan Schulte ist seit 30 Jahren geschäftlich in Osteuropa unterwegs. Er leitet den Bereich Flavour & Nutrition in der Moskauer Dependance des Aromen- und Duftstoffproduzenten Symrise aus dem niedersächsischen Holzminden. Zwar hat Symrise erst vor einem Jahr ein Werk vor den Toren Moskaus gegründet. Trotzdem habe er bereits "fast die komplette Produktionsmannschaft" ersetzen müssen, stöhnt Schulte. Die Bindung von Personal sei ein "hochaktuelles und brisantes Thema" in Russland. Vor allem Mitarbeiter zu halten, die verantwortlich für die Lieferkette sind, sei für die Unternehmen "eine Herausforderung", sagt Schulte.

Auch auf Symrise-Manager Schulte als erprobter Ausbilder neuer Mitarbeiter lastet der Fluch der guten Tat. "Der Marktwert russischer Mitarbeiter steigt exorbitant, sobald sie von westlichen Firmen eingestellt und weitergebildet werden", sagt er. Nach zwei, drei Jahren zögen die höchst mobilen Mitarbeiter mit einem sehr guten Angebot der Konkurrenz wieder von dannen. "Als Mittelständler sind wir nicht in der Lage, Gehälter wie große Konzerne zu zahlen", bedauert Schulte.

Die Arbeitslosigkeit in und um Moskau liege unter einem Prozent, der Arbeitnehmermarkt sei wie "leer gefegt". Im Moskauer Büro, sagt Schulte, sei die Fluktuation zwar geringer, der Betrieb beschäftigt dort viele Frauen. Die Kehrseite der Medaille sei allerdings, dass von 40 Beschäftigten zwölf im Mutterschutz seien und durch Mitarbeiter mit Zeitverträgen ersetzt werden mussten.

Höchste Zeit für eine Krisensitzung - zusammen mit seinen Führungskräften beschloss Schulte am vergangenen Donnerstag, die Gehälter der Arbeiter stärker nach Leistung zu differenzieren und besonders gute Kollegen stärker zu belohnen. Auch andere Ideen werden diskutiert. Wer dem Betrieb die Treue hält, egal, auf welcher Hierarchieebene, soll die Möglichkeit zu einem internationalen Austausch mit anderen Unternehmens-Dependancen erhalten - die Bleibedauer wird noch verhandelt. Um die Loyalität weiter zu steigern, überlegt Schulte, einen täglichen Werksbus einzusetzen. Der, so seine Hoffnung, würde den Einzugsbereich des Betriebs im 2.500-Einwohner-Ort Rogovo spürbar erweitern.

Zudem versucht Schulte, die Einbindung in die Arbeitsteams zu erhöhen. Er lädt die Mitarbeiter zu einem Sommerfest inklusive Volleyball-Match ein. Büro- gegen Fabrikmannschaft heißt die Paarung.

Das mag das Klima verbessern, Personallücken schließt die Bespaßung jedoch nicht. Die von Symrise benötigten Lebensmitteltechniker in Russland seien zwar gut ausgebildet. Doch bei hoch spezialisierten Fachkräften wie Marketingexperten oder sogenannten Flavouristen, die für die Feinabstimmung des Geschmacks zuständig sind, werde der Markt eng. Einen Flavouristen benötigt Schulte gerade dringend, um den russischen Geschmack zu treffen. "Eine eingelegte Gurke in Russland schmeckt nicht wie eine in Deutschland", sagt er. Gefunden hat Schulte bis heute niemanden.

Vor einem noch schwierigeren Problem steht Anwalt Andreas Knaul vom international tätigen Rechts- und Steuerberatungsbüro Rödl & Partner mit Sitz in Nürnberg. Der Jurist sucht für die Kanzlei-Ableger in Moskau und St. Petersburg fast ausschließlich Spezialisten. Kein kleines Rad, denn Rödl & Partner beschäftigt in beiden Großstädten bereits mehr als 200 Mitarbeiter, neun von zehn sind Russen. Insgesamt betreiben Rödl & Partner 87 Niederlassungen in 39 Ländern, mehr als 3000 Mitarbeiter stehen auf der Gehaltsliste.

"Der Pool an qualifiziertem Personal ist in Russland klein", sagt Knaul: "Wenn wir in Deutschland eine Stellenanzeige schalten, melden sich 500 Bewerber, in Russland ist es nicht einer." Folge: Die Kanzlei könnte mehr Aufträge annehmen, doch das fehlende Personal sei eine "Wachstumsbremse".

Knaul muss sich etwas einfallen lassen. Stete Lohnerhöhungen, Werkswohnungen und die Aussicht auf Führungsverantwortung wie in China reichen in Russland längst nicht mehr. Deshalb kombiniert er Personalentwicklung mit netten Bonbons. Eine private Krankenversicherung für die Angestellten und ihre Familienmitglieder, Firmenfeiern und Veranstaltungen wie etwa eine gemeinsame Bootstour auf der Moskwa im Juni sollen den Esprit de corps stärken.

Im Zentrum des Personalmanagements in Russland steht jedoch etwas Anderes: Die bei Rödl & Partner angestellten russischen Anwälte und Steuerberater erhalten erst einmal ein dickes Weiterbildungs- und Nachschulungspaket, um internationalen Top-Standard zu erreichen. Natürlich werden die Mitarbeiter dadurch interessanter für Wettbewerber. Aber Knaul ist überzeugt: "Das Risiko der Abwanderung besteht immer, wir tun uns aber keinen Gefallen, wenn wir unsere Mitarbeiter nicht entwickeln." Die Sache nicht einfacher mache es, dass in Russland laut Statistik mit einer jährlichen Gehaltssteigerung von zehn Prozent zu rechnen sei.

China: Lehren und Löhnen

Stand China bis vor wenigen Jahren vornehmlich für Einfachware und Plagiate, hat das Land die Rolle der verlängerten Werkbank und des Billigproduzenten in vielen Bereichen längst verlassen. Um höherwertige Qualität quer durch alle Branchen zu produzieren, brauchen die Unternehmen jedoch moderne Anlagen. Dadurch ist das Land zum lukrativen Absatzmarkt deutscher Maschinenbauer geworden. Und die brauchen im Reich der Mitte entsprechend ausgebildetes Personal. Nicht nur für die nach wie vor anfallende Handarbeit entlang meterlanger Werkbänke, sondern auch Fach- und Vorarbeiter sowie Kollegen, die komplexe, computergesteuerte Maschinen bedienen können.

Die Deutsche Handelskammer in China fragte vor Kurzem ihre Mitgliedsunternehmen, woran es bei ihnen am meisten hapere. Neun von zehn Managern gaben an, die drei größten Herausforderungen in China bestünden darin, trotz der rund 100 Millionen chinesischen Wanderarbeiter vor allem an der Ostküste des Riesenreiches qualifizierte Mitarbeiter zu finden.

Mehr noch, manche Unternehmen stehen vor einer Art Quadratur des Kreises. Nicht nur, dass sie die beständig steigenden Personalkosten schultern müssen. Sie kommen auch nicht umhin, gleichzeitig die neuen, speziell auf die eigenen Maschinen und Arbeitsabläufe geschulten Mitarbeiter bei der Stange zu halten.

Die Personalberatung Kienbaum hatte im vergangenen Jahr 215 überwiegend deutsche und US-amerikanische Unternehmen zur Loyalität ihrer Mitarbeiter befragt; die Firmen waren jeweils zu einem Drittel in China, Singapur und Thailand aktiv. Danach halten es die Mitarbeiter in diesen Ländern im Schnitt nur fünf Jahre bei ihnen aus. Zum Vergleich: In Deutschland sind es knapp elf Jahre. Dabei spielt es keine große Rolle, ob es sich um Mitarbeiter im Blaumann in der Werkhalle, um Ingenieure und Techniker oder um Manager handelt.

Als Folge der Fluktuation haben sich die Sorgen deutscher Firmen in China binnen weniger Jahre komplett gedreht: Infrastruktur und Logistik sind inzwischen für fast 80 Prozent der Unternehmen in China "kein Problem" mehr. Auch zu viel Bürokratie, rechtliche Unsicherheit und Korruption ärgern nur noch die Hälfte der Befragten. Als größtes Problem haben deutsche Unternehmen den Erhalt der eigenen Belegschaft ausgemacht - oder eben die Besetzung anspruchsvoller Stellen.

Eberhard Veit, Vorstandsvorsitzender des Automatisierungstechnikherstellers Festo in Esslingen bei Stuttgart, hat die Erfahrung gemacht: Man müsse den Leuten mehr bieten als "nur" ein gutes Gehalt. In den Festo-Werken an den Standorten Shanghai und Jinan sei die Fluktuation unter den rund 1.800 Mitarbeitern mit sieben Prozent sehr gering. Veits Eindruck: "Die jüngere Generation in China fordert mehr Karriereplanung und Entwicklungsmöglichkeiten. Wir haben das Gefühl, dass es den Menschen nicht nur um eine gute Bezahlung geht."

Damit zieht Festo eine Karte, mit der das Unternehmen auch zu Hause Geld verdient. Die Firma mit einem Umsatz von 2,1 Milliarden Euro ist nicht nur Experte für Automatisierungstechnik, sondern bietet unter dem Namen Festo Didactic weltweit auch Programme zur industriellen Aus- und Weiterbildung an. Auf diese Weise transferiert Festo in Ansätzen das duale Ausbildungs- und Hochschulsystem made in Germany auch nach China und macht aus dem Problem dort noch ein gutes Geschäft.

So bietet das Unternehmen die gesamte Palette von einzelnen Kursen bis zur Ausrüstung kompletter Lernzentren an und arbeitet in China mit fünf Universitäten zusammen. An der Tonji-Universität in Shanghai beispielsweise finanziert Festo einen Lehrstuhl und unterstützt seit 2004 ein bildungspolitisches Modellprojekt nach dem Muster deutscher Fachhochschulen. 450 Ingenieure haben die Ausbildung bereits abgeschlossen.

Gemeinsam mit den deutschen Auslandshandelskammern und anderen Partnern baute Festo außerdem in Jinan in der Provinz Shandong im Osten Chinas ein eigenes Trainingscenter nach dem Vorbild des dualen Systems der Berufsausbildung in Deutschland auf. Seit 2011 werden dort Industriemechaniker ausgebildet.

Längst müssen Unternehmen in China sich nicht nur an den Maschinen und Werkbänken, sondern auch in ihren kaufmännischen Abteilungen mit Fachkräftemangel herumschlagen. So sucht Mark Bezner, der mit Partnerfirmen nördlich von Shanghai Textilien produziert, zum Beispiel Vertriebsprofis. "Ohne sie ist es extrem schwer, das Geschäft hierzulande voranzubringen", sagt der geschäftsführende Gesellschafter des schwäbischen Hemdenherstellers Olymp. Seit mehr als 40 Jahren sind die Mittelständler aus dem schwäbischen Bietigheim-Bissingen schon in Asien aktiv.

Aber auch für Olymp wird das Geschäft in China zunehmend schwieriger. So suche er seit mehr als einem halben Jahr einen "Head of Visual Merchandising", erzählt Bezner, also eine Fachkraft, die die Schaufensterdekoration rund um die Hemden entwirft. Bislang fahndete Bezner vergeblich: "Die Stelle ist für mich schwieriger zu besetzen als in Deutschland." Darum zahlt er nach einigen Jahren der Zusammenarbeit Boni, um gutes Personal zu halten. Aber erst frühestens nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit werden etwa fünf Prozent vom Gehalt als Prämie bezahlt.

Ironischerweise scheint sich für Bezner Geschichte unter anderen Vorzeichen zu wiederholen. Sein Vater Eberhard, von dem er den Betrieb übernommen hat, "ging in erster Linie wegen des Arbeitskräftemangels in Deutschland mit der Produktion ins Ausland", sagt der Sohn. Das Problem holt ihn nun wieder ein.

Dabei geht es deutschen Firmen eher noch besser als anderen ausländischen Wettbewerbern. Denn für viele Chinesen gilt ein deutscher Arbeitgeber als erste Wahl. Die Unternehmen profitieren von ihrem Ruf, anständige Arbeitgeber zu sein und technisch anspruchsvoll zu arbeiten.

Mit diesem Pfund wuchert auch das auf Lasertechnologie spezialisierte Maschinenbauunternehmen LPKF aus Garbsen bei Hannover. An sieben Standorten in China beschäftigt das Unternehmen rund 70 Mitarbeiter, die sich um den Vertrieb und den technischen Service kümmern. Die Hälfte des Umsatzes macht LPKF in Asien, davon zwei Drittel in China. Personalvorstand Kai Bentz sagt: "Die Betriebstreue bei uns ist vergleichsweise groß, was auch daran liegt, dass die Arbeit in einer deutschen börsennotierten Firma einen hohen Status verleiht. Außerdem arbeiten wir am spannenden Thema Laser. Darin steckt Dynamik."

Brasilien: Top-Gehälter

Mit außergewöhnlicher Technik kann Frank Bender, Geschäftsführer von Still do Brasil, der brasilianischen Tochter des Hamburger Gabelstapler-Herstellers, in Rio de Janeiro nicht punkten. Er muss stattdessen tief in die Tasche greifen. In Rio beschäftigt Still 200 Mitarbeiter in der Produktion, in Vertrieb und Service weitere 250. "Während auf der Managementebene die Fluktuation bei fast null liegt, werden darunter jährlich 20 bis 25 Prozent unserer Mitarbeiter abgeworben", berichtet Bender.

Durch den Bauboom in Brasilien - auch befeuert durch die Fußballweltmeisterschaft 2014 und die Olympischen Sommerspiele zwei Jahre später - kämen immer mehr Baumaschinenhersteller ins Land, etwa aus China oder Korea. Und sie alle rangeln nicht nur um Hilfs- oder Saisonkräfte, sondern auch um gut ausgebildete Mitarbeiter.

"Es gibt immer wieder Versuche, sich unser geschultes Personal zu schnappen", berichtet Bender. Das laufe darauf hinaus, dass "im Endeffekt die Gehälter im Land immer weiter steigen und teilweise bereits das Niveau in Deutschland übertreffen". So sei der Lohn für geeignete technische Mitarbeiter in Brasilien innerhalb der vergangenen drei Jahre um 30 bis 40 Prozent gestiegen.

Still do Brasil setzt an verschiedenen Stellen an, um die Fluktuation in Schach zu halten. Geschäftsführer Bender: "Das familiäre Betriebsklima ist in Brasilien ein wichtiges Plus, auch die Karrierechancen im Konzern. Außerdem gibt es Englisch-Sprachtrainings und Informatikkurse, die hier so sonst niemand anbietet."

Indien: Schöne Titel

Auch Hansgrohe-Manager Matten hat sich in Indien etwas einfallen lassen, um vermeintlich illoyale Mitarbeiter zu halten. "Nach der Gründung unseres Indien-Ablegers 2008 hatten wir zunächst eine Fluktuationsquote von 50 Prozent", berichtet er. Jede zweite Stelle musste jährlich neu besetzt werden.

Inzwischen konnte er die Abgänge auf weniger als 16 Prozent senken, was aber laut Matten für einen an deutsches Geschäft gewöhnten Personaler trotzdem eine echte Herausforderung sei: "Um sicherzugehen, dass wir in zwei Jahren noch zwei bestimmte Mitarbeiter beschäftigen, muss ich zehn auswählen. Die ersten beiden erscheinen nicht am ersten Arbeitstag, weil sie ein anderes Angebot angenommen haben. Weitere zwei entpuppen sich als ungeeignet, und je zwei verlassen die Firma jeweils im ersten und zweiten Jahr wieder."

Dass junge Mitarbeiter den Betrieb kurz nach der gewährten Deutschland-Reise verlassen, sei ihm zwei, drei Mal passiert und immer auch "eine menschliche Enttäuschung".

Matten hat daraus Konsequenzen gezogen. Die Einarbeitung in Deutschland gibt es erst nach zwei, drei Jahren im Betrieb. Und auch andere Stellschrauben des Personalmanagements sind neu justiert, denn Matten kennt inzwischen die Feinheiten der indischen Gesellschaft. Er weiß etwa, dass "der Rückruf der Familie in die Heimat stärker als jede Firmenbindung ist". Deshalb achtet er tunlichst darauf, möglichst nur noch Mitarbeiter aus der Umgebung des Betriebs einzustellen, damit sie nicht eines Tages wieder in die ferne Heimat auf dem Subkontinent zurückziehen.

Bewährt hat sich als Treueprämie auch ein eher simples Mittelchen: die großzügige Vergabe wohlklingender Titel. "Wir haben für unsere 46 Mitarbeiter laut Visitenkarten 14 Hierarchiestufen", sagt Matten. Und zu den regelmäßigen Firmen-Picknicks kommt jetzt auch der Chef aus Europa eingeflogen.

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