Gute Chefs kommen in den Himmel

Beim FC Bayern saß dort mit Louis van Gaal ein Trainer, der gern hart durchgriff und auch mal verdiente Stars auf die Ersatzbank setzte. Der FC Bayern wurde am Ende der Bundesliga-Saison tatsächlich Meister und bestätigte Kaplans These, dass autoritäre Chefs den größten Erfolg haben.

Aufgestellt hat Kaplan seine These nicht beim Fußball, sondern in der Finanzwirtschaft. Mit den Charakterprofilen von 316 Kandidaten, die sich um einen Manager-Posten in einer Investmentgesellschaft bewarben, machten sich Kaplan und seine Kollegen Mark Klebanov und Morten Sorensen auf die Suche nach dem perfekten Chef.

Die Ökonomen wollten wissen, wer erfolgreicher ist: der Einzelgänger mit der harten Linie oder der kumpelhafte Team-Spieler, der seine Mitarbeiter gut motiviert? Dabei konnten die Forscher auf Daten einer Personalagentur zurückgreifen, die für Investmentfirmen Führungspersonal aussucht.

Der Allein-Entscheider macht die besseren Geschäfte

Die Agentur hatte aufwendige Interviews mit den 316 Bewerbern geführt, um ihre Charaktereigenschaften und Fähigkeiten möglichst genau zu messen. Die Ökonomen um Steve Kaplan verknüpften diese Daten mit dem Geschäftserfolg der Manager, also mit der Frage, ob sie in ihrem späteren Job für die Investmentfirmen Geld erwirtschafteten.

Dabei stellen die Forscher fest: Der Chef-Typ "Allein-Entscheider" macht die besseren Geschäfte. Steven Kaplan nennt ihn den "exekutiven Chef". Seine Kernkompetenzen sind es, unfähige Mitarbeiter zu entlassen, effizient zu arbeiten und schnelle Entscheidungen zu treffen.

Je mehr ein Manager von den 316 dem exekutiven Chef entsprach, desto höher war der von ihm erwirtschaftete Gewinn. Charaktereigenschaften wie ein respektvoller Umgang mit Mitarbeitern oder Kritikfähigkeit, die den Chef zu einem guten Teamspieler und einer Vertrauensperson werden lassen, wirkten sich hingegen leicht negativ auf den geschäftlichen Erfolg des Managers aus.

Dass Einzelgänger die erfolgreicheren Chefs sind, davon sind viele Ökonomen überzeugt. In den 90erJahren interviewte der amerikanische Verhaltensforscher David McClelland mehrere Führungskräfte, um herauszufinden, welche Charaktereigenschaften einen guten Manager auszeichnen. Er stellte fest, dass Manager mit hohen Exekutiv-Fähigkeiten, ähnlich wie sie Kaplan und seine Kollegen beschreiben, bessere Ergebnisse erzielten als die Team-orientierten Chefs. Und auch Patrick Bolton von der Columbia Business School in New York zeigte 2008 mit einem Modell, dass "resolute Chefs", die ihre eigene Meinung durchsetzen, gewinnbringendere Entscheidungen treffen als "gute Zuhörer".

Marina Fiedler ist da allerdings anderer Meinung. Die BWL-Professorin von der Universität Passau bietet ihren Studenten einen Kurs zur Entwicklung von Management-Fähigkeiten an. Sie glaubt nicht an Chefs, die nur Allein-Entscheider oder nur Teamspieler sind. "Das eine geht nicht ohne das andere", sagt Fiedler. Bei der Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern sei es zum Beispiel wichtig, dass der Manager eine hohe emotionale Intelligenz hat. "Er muss Emotionen richtig erkennen und damit umgehen können", sagt sie. Das seien eher Kriterien, die dem Cheftyp Teamspieler und Zuhörer entsprechen.

"Welche Fähigkeiten man braucht, ist auch abhängig von der Branche, in der man arbeitet, und der Situation, in der das Unternehmen ist", sagt Fiedler. Im Vertrieb müsse man zum Beispiel kommunikativer sein als in der Innovationsabteilung. Auch je nach Hierarchie seien unterschiedliche Managertypen gefragt. "Abteilungsleiter müssen Teamspieler mit guten Kommunikationsfähigkeiten sein", erklärt Georg Albes von der Personalagentur Robert Half International, die weltweit für Unternehmen Finanzmanager sucht, "während auf der Ebene der Top-Entscheider eher exekutive Fähigkeiten wie Überblick und Entschlussstärke nötig sind."

Ähnliches erkannten schon 1973 die Ökonomen Victor Vroom und Philip Yetton. Sie entwickelten ein Modell, das Managern helfen soll, in unterschiedlichen Situationen den richtigen Führungsstil zu finden. Die Bandbreite reicht dabei von der autokratischen Lösung, bei der der Chef allein entscheidet, bis zur demokratischen Diskussion, bei der eine Gruppe das Problem bespricht und gemeinsam eine Lösung entwickelt.

Autokratisch entscheiden sollte der Chef laut Vroom und Yetton nur, wenn er genug Informationen über das zu lösende Problem besitzt und die Zeit drängt. Ist es für den Erfolg der Maßnahme wichtig, dass sie von den Mitarbeitern nicht nur akzeptiert, sondern auch unterstützt wird, empfehlen Vroom und Yetton den demokratischen Entscheidungsprozess mit einem Chef, der zuhört und moderiert.

Auf der Suche nach der Formel für erfolgreiche Chefs haben Ökonomen nicht nur das Problem, dass in jeder Situation andere Charaktereigenschaften zum Erfolg führen. Erfolg an sich überhaupt zu messen ist ebenso schwierig.

Steven Kaplan und seine Kollegen benutzten als Maßeinheit den monetären Gewinn, den die Manager erwirtschafteten. Oft werden Manager aber dann als besonders erfolgreich angesehen, wenn sie schnell in der Unternehmenshierarchie aufsteigen. Und dafür braucht man ganz andere Fähigkeiten als für das Erwirtschaften eines hohen Gewinns, wie der amerikanische Professor Fred Luthans zeigte.

Er untersuchte in den 1980er-Jahren, wie viel Zeit Manager für die Kommunikation mit Mitarbeitern, Personalentscheidungen, den Aufbau von Netzwerken und klassische Management-Tätigkeiten, wie etwa die Organisation von Arbeitsabläufen, aufwendeten.

Dabei stellte Luthans fest, dass Manager, die auf der Karriereleiter schnell nach oben kletterten, besonders viel Zeit in die Pflege ihrer Netzwerke und das Knüpfen neuer Kontakte investierten.

Auch Führungskräfte, die sich stark auf die klassischen Managementtätigkeiten konzentrierten und fleißig über Akten brüteten, kamen schneller nach oben. Am langsamsten Karriere machten in Luthans Untersuchung die Manager, die sich verstärkt um die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern kümmerten. Sie lieferten dafür aber die besten Ergebnisse ab.

Sabine Bergner vom Institut für Psychologie der Uni Graz glaubt daher, dass der perfekte Chef eine Mischung aus gewissenhaftem Arbeiter und extrovertiertem Teamspieler ist. Das zeigt auch eine Langzeitstudie, bei der Bergner zusammen mit drei Kollegen insgesamt 332 Manager untersuchte.

Den Erfolg der Führungskräfte maßen die Psychologen mit einem 360-Grad-Feedback. Dabei sollten Vorgesetzte, Untergebene und Kollegen ihre Meinung zu dem untersuchten Manager abgeben. Besonders gute Bewertungen bekamen Chefs, die offen auf Menschen zugingen, harte Kritik aushalten konnten und gewissenhaft an einem Thema arbeiteten.

Die österreichische Studie zeigte auch: Weibliche Führungskräfte müssen andere Fähigkeiten mitbringen als Männer. "Frauen wurden in unserer Studie als besonders erfolgreich wahrgenommen, wenn sie männlich konnotierte Eigenschaften zeigten", sagt Bergner. Vor allem Managerinnen, die durchsetzungsstark und wenig teamorientiert auftraten, bekamen von ihrem Arbeitsumfeld gute Noten.

Bei Männern war es umgekehrt: Sie wurden als erfolgreiche Chefs eingestuft, wenn sie eine hohe Sozialkompetenz zeigten und viel mit ihren Mitarbeitern kommunizierten. "Frauen müssen erst mal das Stereotyp vom harten Manager erfüllen, während Männer das schon wegen ihres Geschlechts tun und sich daher soziale Add-Ons leisten können", sagt Bergner.

In Deutschland sind Vollstrecker beliebt, in Frankreich Zuhörer

Auch je nach Land muss der perfekte Chef unterschiedliche Eigenschaften haben. Die Berater von Robert Half International hatten 2006 insgesamt 1 765 europäische Personal- und Finanzmanager nach den Schlüsselqualifikationen für Manager befragt. Während in Deutschland und den Niederlanden vor allem der von Kaplan beschriebene exekutive Typ, der schnell entscheidet, großes Fachwissen mitbringt und wenig kommuniziert, beliebt ist, gelten in Frankreich und Großbritannien eher Chefs mit guten Zuhörerqualitäten als perfekte Führungskräfte.

Ein allgemein gültiges Muster für einen guten Manager gibt es nicht, urteilen Personalvermittler. "Wir entscheiden immer individuell, je nach Branche, Unternehmen und Marktsituation", erläutert Albes von Robert Half International.

So machte es schließlich auch der FC Bayern auf dem Weg zur Meisterschaft. Als deutlich wurde, dass der bei der Nationalmannschaft erfolgreiche Jürgen Klinsmann als kommunikativer Trainertyp nicht zur Marktsituation beim FC Bayern passte, holten die Manager den autoritären Entscheider Louis van Gaal.

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