Berater im Change-Management

Golf mag man mit dem Image eines Unternehmensberaters verbinden, Eisstockschießen gehört bislang nicht zu den ersten Assoziationen: "Wir sind die Jungs mit dem Besen", stellt sich eine Beratungsfirma im Internet vor - illustriert mit Playmobil-Figuren beim Curling. Das Bild beschreibt die Aufgabe von Beratern im sogenannten Change-Management gut: Mit viel Aufwand dafür zu sorgen, dass es glatt läuft, auch wenn einiges in Bewegung ist. 

Das Potenzial im Segment der Veränderungsprozesse ist groß: Mal geht es darum, die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, mal muss das Personalwesen neu strukturiert werden. Vor allem der Bankensektor lieferte zuletzt viele Ansatzpunkte: Eine typische Aufgabe ist die Integration anderer Unternehmen in den Konzern nach einer Fusion oder Übernahme. Die Integration der Dresdner Bank in die Commerzbank betraf über 65.000 Mitarbeiter. Über mehrere Jahre ging es darum, die Technik zu verzahnen - und auch die Mitarbeiter zu einer Einheit zu formen. 

Defizite in der Praxis

Aufgaben, bei denen Nachholbedarf besteht: Laut einer aktuellen Kienbaum-Studie halten zwar fast alle Topmanager, Führungskräfte und Projektleiter etwa eine gezielte Personalentwicklung für wichtig, um Veränderungsprozesse zu meistern. Doch jeder sechste Befragte räumt ein, solch eine Begleitung habe nicht stattgefunden. "Anspruch und Wirklichkeit klaffen weit auseinander", sagt Kienbaum-Partner Matthias Meifert. 

Die Beraterbranche sieht darin Chancen: Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater zählt 19 Mitglieder in seinem Fachverband Change-Management. Auch zahlreiche weitere Unternehmen sehen einen Schwerpunkt ihrer Arbeit im Veränderungsmanagement. Die Großen der Branche haben eigene Teams zu dem Thema aufgestellt. Exklusiv hat die Consulting-Branche das Thema aber nicht für sich. Vor allem Rechtsanwälte, ohnehin oft nah an Unternehmen, wollen bei großen Umwälzungen im Unternehmen helfen. 

Vielzahl von Anbietern

Den Bedarf erkannt haben sogar Weiterbildungsstätten. So bietet die Deutsche Universität für Weiterbildung in Berlin einen Zertifikatskurs im Change-Management an: In acht Wochen Selbst- und Onlinestudium plus einem Präsenztag sollen die Teilnehmer lernen, Veränderungen in neuen Unternehmen zu begleiten. Auch als externer Berater, so verspricht die Homepage, könne man danach tätig sein. Andere Institute offerieren dreitägige Kompaktkurse - einmal Change-Management für 1.950 Euro, bitte. Selbst Hochschulen haben spezielle Masterstudiengänge aufgelegt, die den Begriff im Namen tragen. Das Ausbildungsziel klingt dann schon vager: Der Abschluss solle dazu führen, "anspruchsvolle Managementaufgaben in innovativen Unternehmen" zu übernehmen. 

Der Berater - wie und wo auch immer geschult - kann im Veränderungsprozess verschiedene Rollen spielen. Mal bildet er im Vorfeld einer Umstrukturierung Mitarbeiter aus, mal berät er die Führungsebene. Bei großen Projekten sitzt er zudem als dritte Partei mit am Verhandlungstisch: Neben Strategieberatern und Topmanagern soll ein Change-Management-Berater auf die Probleme achten, die mit der Veränderung einhergehen. "Wenige erfahrene Consultants reichen aus, um so einen Prozess zu gestalten", sagt Anabel Houben, Managing Director von C4 Consulting, "man braucht keinen Bus voller Berater für diesen Job."

Die Beratungspraxis bei großen Veränderungsprozessen hat sich geändert: Früher hätten sich die Strategieberater zurückgezogen, meist nur mit dem Vorstand gesprochen, sagt Houben. Die Belegschaft habe erst Ergebnisse zu hören bekommen. Für viele Strategieberater sei dieser Wandel "oft eine harte Nuss", sagt Anabel Houben. Vorbehalte gebe es auch bei einigen Topmanagern: Wer als Change-Berater auf keine Widerstände stoße, der habe meist etwas falsch gemacht. "Der Fisch stinkt fast immer vom Kopf her", sagt Houben. 

Sind die Widerstände im Topmanagement überwunden, kann es an die Umsetzung gehen. Die Sorgen, mit denen die Change-Berater kämpfen müssen, sind meist die gleichen: "Es geht um die Angst vor Machtverlust, vor Kontrollverlust und Einflussverlust", berichtet Houben aus der Praxis. 

Bei einigen Banken stünden ganz neue Anreizsysteme zur Diskussion, die das bisherige System auf den Kopf stellen. So könnte der Bankangestellte zukünftig nicht mehr an der Zahl der Abschlüsse gemessen werden, sondern an der Zufriedenheit seiner Kunden.

Die Angst vor der Ungewissheit, sobald Veränderungen anstehen, packt manchen nicht ganz unberechtigt: Viele Stimmen werden überhört. Nach den Zahlen der Kienbaum-Studie gaben drei Viertel aller befragten Projektleiter an, dass bei Change-Prozessen keiner ihrer Vorschläge realisiert wurde. Ganze 60 Prozent wurden gar nicht erst nach Ideen für Verbesserungen gefragt. 

Als ein Erfolgsrezept hat sich ein Mehr an Beteiligung erwiesen: "Es geht darum, auch andere Führungskräfte mit in den Prozess einzubinden", sagt Houben. Das bestätigt die Kienbaum-Studie. Zwei Drittel der Befragten gaben an: Projekte seien in Gefahr geraten, weil es unterschiedliche Vorstellungen zwischen Topmanagement und Führungskräften gab. "Jeder sieht die Veränderungswirklichkeit etwas anders", sagt Kienbaum-Partner Meifert. "Weil der Austausch darüber fehlt, drohen Initiativen zu versanden." 

Besser, man hole die mittlere Führungsebene früh ins Boot, sagt Houben: "So wissen diese Führungskräfte, dass sie etwas mitgestalten können." Eine Grenze beim Wunsch nach Transparenz gibt es freilich bei sensiblen Themen. Die anstehende Fusion kann eben nicht im großen Kreis diskutiert werden

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.